泰然方略：渠道進化論 從低級到高級的進步過程

　　盧強 泰然方略管理咨詢公司 總經理

    渠道的好壞對于企業銷售的重要性有舉足輕重的作用，這已經成為普遍共識。對于企業來說，什么樣的渠道是好的、適用的渠道？怎么才能逐步提高渠道質量呢？

　　渠道實質上是動態的，正如外部的商業環境是動態的一樣。一切渠道都有自己的高級狀態和低級狀態，從低級到高級，這是一個進化的過程。企業要建立一個健康的渠道，能必須抓住時機，不斷地實現自我進化。

　　1.渠道進化的“四層次模型”

　　“四層次模型”是泰然方略咨詢公司在長期渠道研究的基礎上發現、提煉出來的一個具有普遍規律性的渠道進化模型，專門用來評估渠道建設質量。這個模型將渠道進化過程分為四個層次，由低到高，從第一層次到第四層次，可以有效評估渠道管理質量，如上圖所示。

　　高質量渠道的建設不可能一步到位，渠道初期的結構總是比較松散、功能比較弱、覆蓋率不高、不可能深入到所有有價值的終端。渠道建設的“四層次模型”反映了渠道建設的進化過程，四個層次的質量水平，每一層都有其自身的特點，第一層次的渠道質量最低、功能最弱，第四層次的渠道質量最高、功能最強。

　　一般來說，渠道質量只能從第一層次逐漸發展到第四層次，每一個高級層次都比前一個層次具有較多的功能和效率。

　　在第一層次，通常是總代理制，或區域總代理制，這時的渠道只具備最基本的功能，廠家把把產品交給幾個大代理商并收回貨款，對產品的流向缺乏了解，對客戶的需求所知有限，無法將客戶需求細分化。在第一層次，廠家沒有為渠道提供任何服務。這是一種簡單的、松散的、不穩定的交易關系。新生的小企業剛開始做渠道時、以及國外廠商剛進入中國時，建立的渠道一般都是這個樣子的，他們不是不想建個好渠道，但是好的渠道需要時間來磨合、細化。企業在業務初期，由于銷量還比較小，首先建立一個簡單的渠道架構幾乎是唯一的選擇。

　　在第二層次，廠家初步知道了產品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大小；但是廠家仍然很難從渠道收集大量市場信息，對客戶需求只有大概了解，易受大經銷商誤導。這時的渠道仍然是粗放型的。

　　在第三層次，廠家能夠跨越一級代理的壁壘，直接從下面各級代理商和零售商處收集各類市場信息，有可能根據不同客戶群，分別建設針對性的渠道，廠家有可能為客戶提供“按需生產”的服務。在這個層次，渠道變得更加透明，廠家不易受渠道中代理商的有意或無意的誤導，對銷售的預測更加準確，客戶需求比較明晰，廠家有可能利用從渠道收集的信息劃分出細分市場，能夠比較準確地認識到客戶需求及其變化。

　　在第四層次，廠家進一步提升各級代理商的業務能力和服務能力，能夠為客戶提供個性化的服務，對客戶需求的反應非常迅速，能夠得到很高的客戶滿意度；有些廠家需要借助信息系統的支持，以建立詳細而全面的客戶數據庫。第四層次與第三層次最主要區別是：渠道達到第四層次后具有了更強的軟性力量。廠家要為渠道成員提供較多的培訓和服務。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓和服務，傳遞的數量越多、質量越高，這個渠道的功能就越強，渠道質量就越高，深度分銷就做得越好。在這個層次，廠商之間最大限度地建立了相互信任、互利互惠、長期穩定、共同發展的關系。信息流通順暢，渠道沖突大大減少，渠道效率得到提高，而渠道成本穩中有降。

　　企業之間的競爭，不僅是產品的競爭、品牌的競爭、技術的競爭，也是渠道的競爭，在我國產品同質化嚴重、缺乏強勢品牌和核心技術的大形勢下，渠道競爭的重要性更加突出企業應該及時認識到自身渠道的不足，并不斷提升自己的渠道質量，通過更加靠近消費者的深度分銷來抓住消費者。長虹彩電就曾經因為抱住總代理制不放，而給了TCL“以速度打敗規模”的機會，后者利用深入中小城市的小區域代理制(相當于第三層次的渠道質量)，打敗了長虹臃腫、遲鈍的總代理制(相當于第一等次的渠道質量)。可以說，正是長虹在渠道進步上的落伍，“幫助”TCL創造了以弱勝強的經典戰例。

　　企業在渠道建設方面，經常犯兩個錯誤，一個錯誤是認為某種渠道模式一定優越于另外某種渠道模式，卻沒有認識到渠道進化的層次比渠道模式更加重要；另外一種錯誤是認為深度分銷一定是最好的，于是不管自己渠道所處的進化階段而盲目深度分銷。

　　2.渠道進化的程度比渠道模式更重要

　　渠道模式豐富多彩，例如總代理制、區域代理制、扁平化渠道、專賣店體系、寬渠道模式等，還有基于上述渠道模式的“混合式”渠道。那么，哪種渠道最好呢？

　　可能很多人會說：扁平化的渠道比總代理制好，專賣店體系比分銷體系好。

　　這種觀點有其合理之處，因為在多數情況下，渠道層次越少，則渠道成本越低，企業對渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。歷史上不乏這樣成功的案例。

　　98年以后，PC行業掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這與當時PC銷量急劇放大的大背景緊密關聯。大規模的銷售必然要求一個適宜的大規模分銷渠道來匹配。以聯想為代表的PC企業決心將三級代理制，改變為二級代理制，這個變革的關鍵內容是：第一，取消總代理，廠家直接去發展區域經銷商，每個區域經銷商負責一個較大區域，全國范圍內由若干個區域經銷商構成；第二，區域經銷商之下是二級經銷商，廠家要求二級經銷商必須直接面對客戶，應該以零售(主要面對零散客戶)和直銷(主要面對企業客戶)作為主要業務，發展方向是不做批發。這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內“搬箱子”的經銷商的數量，同時還減少了“搬箱子”業務在總業務中的比例，提高了經銷商直接面對客戶的

　　但是負面的案例同樣多。專賣店無疑是一種最短的渠道，從廠家直接到達各個加盟專賣店，沒有中間環節，所以最大限度節約了渠道內的成本。所以有些企業就片面地要建立專賣店體系的渠道。

　　90年代中后期，當時頗有名氣的上海輪胎為了獲得超高速發展，決心將原來的“落后”渠道模式轉型為“先進”的專賣店體系。具體做法是在上海輪胎原有的分銷商渠道之外，另外開設專賣店。每個縣開設一個專賣店，每個省配置一個倉儲中心(為專賣店提供分銷服務)，設立辦事處，行使銷售分公司職能，在渠道政策方面實施抑老扶新，一方面，對專賣店實行賒銷，以量返點；另一方面，對原有經銷商維持老政策，任其自生自滅。1997年剛推行專賣店的時候，上海輪胎的銷量一下子上去了，原因很簡單，新增的幾百家專賣店，每家店里吸收了幾十萬的輪胎，增加了渠道上的庫存，表面上銷售增加了，但是并沒有實際銷售出去。為了完成銷售拿到返點，有些專賣店虧本銷售，將上海輪胎品牌的銷售價格一下子壓了下來，使得有些規范的商家也做不下去。與此同時，上海輪胎原有的經銷商受新的專賣店體系沖擊，銷售額也猛然下降。整個銷售渠道很快就出現了進銷價格倒掛的現象。上海輪胎在1997年不僅沒有完成銷售目標，而且庫存增加，資金沉淀。一年之內，應收賬款從1996年底的2.73億元上升到7.41億元，為開設辦事處和專賣店和廣告支出等花去了1.36億元。這次的渠道變革完全失敗。

　　類似的錯誤在2002年由樂華彩電又犯了一遍，都是在短期內對渠道做革命性的變革，但是內部跟不上，外部市場不接受，很快就失敗了。

　　上述渠道轉型的成敗揭示出一個真理，渠道模式不是最重要的，渠道的質量——也就是渠道進化程度——才是最重要的。當渠道模式發生改變時，渠道的進化層次只有保持在同等水平或更高水平，這種渠道模式的轉變才是有益的。如果僅僅是更改了渠道模式，以一個似乎更先進的渠道模式替代了老的渠道模式，但是渠道的進化層次卻下降了，那就是一個失敗。用“四層次模型”來舉個例子，如果一個企業的“總代理制”渠道已經進化到了第三層次，現在想搞“渠道扁平化”，這當然沒有什么不可以，但是渠道模式改變之后，渠道的進化水平降低到了第二層次，那就是一個失敗。只有當轉變之后的渠道進化層次沒有下降，渠道轉型才是必要的、成功的，否則，還不如在保持原有渠道模式的基礎上，設法提高渠道質量，提高進化的層次。

　　3.深度分銷是渠道進化的自然結果

　　自從深度分銷成為一個熱門以后，它引發的誤解比解決的問題還要多。有人認為，深度分銷就是要廠家直接去做終端、深度分銷意味著批發商過時了、深度分銷應該優先于區域市場擴張，等。這些都是關于深度分銷的常見誤區。深度分銷并非一種特殊的銷售模式，而是渠道進化到一定程度之后的必然結果。

　　深度分銷和渠道質量提升是完全同步的，一個企業的渠道至少應該發展到第二層次，才會有深度分銷的必要性和可能性。如果企業在第一層次就試圖深度分銷，則條件不成熟、跨越太大，很難成功。因為，深度分銷在本質上是如何更好地貼近客戶、辨識客戶需求，為客戶提供更好服務、更多服務，如果企業基本的渠道結構尚未搭建好，根本談不上深度分銷。

　　深度分銷要求企業離終端盡可能近一些、終端的數量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些，但是很多企業因此產生錯覺，走得太遠。有少數企業甚至完全依靠自己的力量來做終端，他們完全無視經銷商的作用，認為他們這是“搬箱子”、不創造任何價值的環節，這種盲目而偏激的實踐使企業付出代價。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開經銷商，導致銷售費用急劇上升，但是業績卻只有微幅上升，無法彌補費用的增量。

　　寶潔公司也想過自建渠道，直面終端。寶潔曾經花費巨大財力、以卓越的執行能力來實施這個最終被證明是錯誤的戰略。寶潔曾在一個縣城的二十幾個鄉鎮，建立了上千家“寶潔公司會員店”，但最終發現，渠道建設與維護所消耗的資金與資源，遠遠高于渠道所能產生的利潤。最后寶潔還是得選擇與當地經銷商合作。

　　以“兩樂”和寶潔這樣龐大的銷量、充沛的財力和一流的管理能力，都無法支持一個完全屬于自己的渠道，無法由自己直接向終端普遍鋪貨，更何況其他絕大多數企業。

　　絲寶公司曾希望通過終端直銷來一舉做大銷量。他們采取“人海戰術”，建立了一支規模達7000人的銷售隊伍，維持這支隊伍的各項費用一年就至少需要7億多元，而絲寶公司的銷售額卻只有21億，此外，絲寶公司還要支出廣告費用、運輸費用、差旅費用等，這樣高比例的銷售費用是一個過于沉重的財務負擔，所以在短暫實踐了一段時間后就銷聲匿跡了，但是企業已經付出了巨大代價。

　　迄今為止，國內還沒有哪家公司可以拋開經銷商、僅依靠自己的力量就能把終端做好，并且取得良好的業績的。郎酒集團模仿瑪氏公司“直面終端”，僅僅半年的時間就無以為繼。

　　如果我們對照渠道建設的四層次模型，我們可以很清楚地看到：企業完全可以通過經銷商來做終端，企業可以通過提供培訓、技術支持、一定的財務支持和有效的信息管理，來實現對終端以及客戶的有效控制，這樣既能真實把握客戶需求，又能充分利用經銷商的資源。

　　總之，深度分銷不是一種最佳渠道，企業在一開始就直接“深度分銷”既不必要，也很難成功，隨著渠道的進化，到了一定層次，自然而然就會出現深度分銷的需要，也能夠水到渠成地過渡到深度分銷的狀態，這個過程就是渠道的進化。