跨國公司重謀創新之道 如何在中國市場長遠發展

　　早報記者 胡孝敏

　　數字正在預示著一個新的事實。2005年前兩個月，中國高科技產品的出口額達到2619億美元，比上年增加了296%；2004年上半年，中國芯片生產總產值猛增了547%，預計到2010年，中國將成為僅次于美國的世界第二大芯片市場。

　　中國本土企業已成為跨國公司最具威脅的潛在競爭對手，他們必須不斷地創新才能求得在中國市場的長遠發展。創新已轉變成種種契合實際的行動，從宏觀的戰略決策到微觀的技術、產品等。11月2日至3日，全球著名管理咨詢公司埃森哲召開了一個主題為“從制造中心到全球創新中心”的論壇，也再一次將跨國公司的眼光聚集在了創新上。

　　IBM：用機制管理創新

　　索尼的潰敗、三星的重整、IBM的整合以及新聯想站在全球看中國，創新被越來越多的公司再次提到戰略的高度。如何創新已成為跨國公司在華的新課題。但是，一個嚴峻的現實卻是單一的創新似乎已難以推動企業在華迅速發展的步伐。跨國企業如何在華創新，如何管理企業的創新，已成為企業發展的心病。為此，本報記者專訪了IBM業務咨詢服務部戰略與變革業務全球主管MarcChapman。

　　東方早報：現在很多企業，不僅只是中國本土企業，也包括那些一直以“創新”為口號的跨國企業，在中國市場都似乎面臨著新一輪的創新困境。對此您是怎么看的？

　　Marc：創新主要是涵蓋四個領域：一是如何提升營業收入，二是改革業務模式，三是降低運營成本，四是提升整個公司的管理能力和

　　東方早報：IBM業務咨詢服務部曾經對1200家標準普爾指數企業做過一個調查，你們希望從中獲得什么樣的結果？這個調查跟企業的創新有什么關系？

　　Marc：這是我們花10年時間對全球標準普爾1200家公司做的研究。我們通過研究發現，高速成長的公司和低速成長公司最大的區別是：他們對股東價值的貢獻不同，高速成長的公司對股東價值的貢獻率一定是非常高的。然后我們再來分析高速成長背后的驅動因素，他們怎樣充分利用外面的信息和技術來提升公司業績、促進成長和保持創新。

　　我們分析得出企業成長有3種途徑：一是通過收購、兼并，速度快但風險多；二是通過自身的發展來成長，這個過程比較慢；三是也是最重要的，即怎樣通過創新來持續增長。我們將創新的領域劃分為三大類，產品、服務、業務模式，第三類是從完全不同的運作流程去做，或者是通過一些合作伙伴的幫助來持續創新。最終我們通過研究發現，那些成功的企業往往是三種創新同時推進的。

　　東方早報：在這個管理創新的過程中，技術到底處于一個什么樣的位置？

　　Marc：首先要意識到技術是非常重要的組成部分；其次，創新一定是要結合對市場和技術的深入洞察和理解。企業內部需要有一定的流程和方法去管理創新，這樣才能在理解市場需求的同時，掌握市場上成熟的技術和應用，通過創新的方式來實現企業持續的增長。

　　東方早報：再具體一點，您認為企業應該如何在中國市場進行創新？

　　Marc：我們總結出六大要點。

　　第一點是把技術作為整個公司戰略的核心，企業在考慮業務、策略、商業模式的時候，一定要考慮目前現有的成熟技術有哪些可以應用在業務策略的制定當中，這是首要的一點。

　　第二點，因為技術和市場是在不停變化的，因此在做規劃時，應該同時關注技術的新發展，經常對市場和技術進行評估。

　　第三點特別重要的是如何管理企業的創新。特別是在面臨大項目、新業務模式的時候，怎么樣在公司內部建立一套創新的理念去管理它。

　　第四點就是戰略變革。企業在做規劃時要考慮不同的變數以及它所帶來的沖擊。企業應該為變化而做計劃，而不是為計劃而計劃。

　　第五點是如何管理現在和掌握未來，在解決現在問題的同時也要為解決明天的問題作準備。

　　最后一點是企業在考慮技術應用的時候，一定要優先考慮客戶的要求，不能純粹為談技術而談技術。企業是在應用技術滿足企業創新的需求、滿足客戶的需求，而不是被技術牽著鼻子走。

　　東方早報：如何建立這種創新的管理機制呢？

　　Marc：我們認為可以分三步來做：一是把技術整合到戰略制定的流程當中；二是建立相應的管理制度，規定每一塊的創新由誰來負責，或者由公司哪位高層來支持，然后是怎么進行創新結果的評價；第三個步驟是執行，在執行的過程當中怎么樣推進每個計劃的實施，看創新是否和以往的業務有沖突，判斷哪些創新是有利的可以繼續推進，哪些是不利的應立即停掉。

　　東方早報：這樣是不是可以解決企業所有的創新問題？

　　Marc：其實遠不止這么簡單，以上只是給企業一些想法和思路，通過這些想法和思路，可以幫助企業建立一套適合自身創新、發展的體系和機制。

　　瑞薩：300億日元助推在華創新

　　11月3日，株式會社瑞薩科技社長兼CEO伊藤達在滬表示，在全球半導體下滑的大形勢下，該公司仍對中國市場投入300億日元以推動瑞薩在中國的創新發展。伊藤達表示，這300億日元將被應用到設備和技術的引進，以及對中國本土人才的招募和培養上。

　　瑞薩科技是世界第三大半導體專業生產企業。伊藤達表示，自公司成立來就一直把在中國市場的業務放在首位。目前公司已在北京、蘇州兩地建立了芯片的后端生產基地和設計中心。

　　由于受全球產業整體下滑的趨勢影響，瑞薩今年上半年業績由第三位下降至第五位。如此，伊藤達仍然固執地認為受消費電子市場高漲的影響，中國的半導體市場仍將逆勢而上，保持強勁的增長勢頭。這也是該公司決定繼續投入300億日元在中國創新性發展的主要原因。

　　瑞薩半導體管理(中國)有限公司董事長、總裁小倉節生表示，瑞薩在中國的創新主要體現在兩個方面：一是技術致勝，不斷引進新的生產線和技術，加強與中國高校、科研機構的合作；二是培養更多優秀本土技術人才和管理人才。

　　伊藤達表示，中國已由全球制造中心逐漸向全球創新中心轉變，企業創新包括了文化、管理、服務等方面。2004年7月，瑞薩重新調整了中國的管理架構，成立了瑞薩半導體管理(中國)有限公司，在上海、北京、深圳、香港等7個中國重點城市建立了銷售點，而且還在上海建立瑞薩應用程序平臺的開發體制。

　　瑞薩方面，這一系列的創新舉措都是為了在2007財政年度實現3000億日元的銷售額。伊藤達表示，沒有創新產品和業務模式，瑞薩很難實現在中國市場的目標。

　　小倉節生表示，創新性的管理應對瑞薩在中國區的業務包括研發、制造、銷售、技術支持等，進行綜合性企劃和提案并統一管理、調整、支持，讓決策從最靠近用戶的地方產生，一切以提高用戶滿意度為標準。他還承諾，瑞薩會持續不斷地加強在中國的創新性投入，以持續的創新維持公司在中國市場的長遠發展。

　　新聯想：創新力驅動公司

　　站在中國看中國市場，中國市場很大；站在全球看中國市場，中國市場縱然很小，但非常重要。史迪夫·沃德，聯想集團歷史上第一個外籍CEO。當他還在IBM公司擔任個人電腦事業部總裁的時候，他就深知中國市場于他、于新聯想的重要意義。

　　如何迅速整合兩個公司？如何提升運營效率？如何保持新聯想長遠健康的發展？如何在中國市場穩固江山？沃德認為唯有創新才能讓這些問題迎刃而解。創新，這個在IBM的價值觀里被演繹成“創新為要”，在以前的聯想則稱之為“只有你想”的詞匯，于整合中的新聯想則蘊含著更為豐富和具體的意味。

　　11月3日至5日，沃德開始擔任聯想CEO后首次上海之行，在繁忙的行程當中，他也不忘稍作停留,一解國際化的聯想在中國的創新之路。

　　整合之困

　　去年12月8日，當聯想宣布以17.5億美元的總價收購IBM全球個人電腦業務時，業界很快意識到，整合最為艱難的地方將發生在中國。這是聯想創始人柳傳志歷時20年打下來的根據地，同時也是電腦廠商的兵家必爭之地。

　　沃德曾表示，關鍵的整合將在中國展開，包括了員工的整合、產品的協調、渠道的統一以及企業文化的融合等方面。

　　一個是具有多年國際化運營的國際公司，一個則是正在迅速成長的本土的公司；一個是全球個人電腦的鼻祖，擁有世界上最負盛名的品牌Think，一個則是從貼牌起家，主要在國內市場打拼，不具國際知名度的本地品牌Leno-vo；一個已經歷了電腦產業鼎盛時期正在成為母公司的虧損來源，而另外一個則是公司主要利潤來源。

　　其實，更糟的情況不只是在并購雙方產生，競爭對手也紛紛將新聯想的整合期視為一次難得的搶奪客戶的機會。

　　效率致勝

　　“我們專著于提高運營的效率，以極高度的速度來滿足客戶的需求。”沃德表示，在整合的過程中，效率是最為關鍵的。激烈的市場競爭不容聯想有半點遲緩，新聯想必須在不影響效率的前提下對雙方的業務進行整合。

　　沃德稱，聯想為了達到長期取勝的戰略目標，將業務的整合實際是分為三個步驟來進行：第一步，保持業務的穩定和實施對客戶的承諾，這一部分已完成；第二步，調整全球組織架構，整合全球產品集團和

　　沃德表示，盡管聯想的整合必須按部就班，但在每一個步驟過程中，動作必須果斷而迅速。自5月1日宣布公司合并后的90天之內，聯想就已在65個國家成功地將IBM的PC業務成功分離出來并注冊成為聯想的子公司；在合并150天后，聯想就推出了最新的X41T平板

　　這種效率同樣也體現在聯想的渠道策略上。聯想跳出了渠道的模式之爭，而是以客戶為中心，將客戶分為關系型客戶和消費型客戶兩大類，并分別提供直銷或分銷的服務。“聯想現在面臨著前所未有的機遇，有巨大增長的空間，我們的目標是把聯想建立成一個國際性的重要品牌。”而為了迅速達成這一目標，沃德表示，目前聯想已建立了一整套的決策、執行、服務、供應鏈體系以維持公司運營的高效率。

　　創新無處不在

　　不過，沃德表示，高效率的公司運作是以各種創新性的措施來支持的。因此從根本上講還是一個以創新力驅動的公司。而在中國市場，這種創新則重要地體現在了以下幾個方面：

　　一是產品的創新。沃德表示，盡管PC業已發展得相當成熟，但PC產品仍然還有突破的空間。如在筆記本電腦安裝一個安全氣囊，在筆記本電腦摔下來的時候起到硬盤保護的作用。另外在聯想臺式機上裝有一個殺毒的功能，將售后服務的功能整合到產品當中。

　　二是服務的創新。聯想在中國市場除了原有的陽光服務和藍色快車今后服務外，還計劃在中國再開800家聯想產品展示中心，向中西部地區提供更好的銷售創新等。

　　三是供應鏈的創新。聯想進一步完善生產流程，并將客戶的訂單與客戶的IT系統進行連接，以提升獲得訂單的速度，縮短供貨周期。

　　另外，在員工交流、企業文化上，聯想也在嘗試各種創新的手段，如在不同國家的員工之間建立筆友等聯絡形式，讓他們可以互相通信，增進了解等。

　　沃德表示，創新將無處不在。為了保持整合的成功，聯想把全球的組織機構和戰略目標定位于創新，讓全球負責各自業務的最高管理層都有一個創新目的，如負責全球產品集團的副總裁弗蘭則關注于產品的創新，負責供應鏈的副總裁劉軍則負責供應鏈的創新，負責服務的總裁則重點放在各個區域市場的服務創新上。聯想立志打造的是一種創新性的文化和工作氛圍，讓聯想保持旺盛的生命力以期獲得健康的發展。