佐佑顧問：新管理主題 企業(yè)人為本理論與應(yīng)用

　　文/佐佑顧問

　　在咨詢實(shí)踐中，越多地參與解決中國企業(yè)的管理問題，也就越多地感到困惑和不安。相對于市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，中國企業(yè)正處于組織變革階段；相對于歐美成熟企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，中國企業(yè)的管理水平差距很大。但中國企業(yè)到底該何去何從呢？是不是必須重走歐美企業(yè)走過的路？或者模仿歐美企業(yè)現(xiàn)行的管理模式？中國企業(yè)怎么“走為上”？可否走出一條新路

？

　　一、企業(yè)“人為本”之道

　　工業(yè)文明發(fā)端興盛于歐美，企業(yè)管理理論與應(yīng)用相伴相生。從泰羅的科學(xué)管理到福特的大規(guī)模生產(chǎn)，從科特勒、列維特的營銷到戴明、朱蘭的質(zhì)量運(yùn)動，從安索夫、明茨伯格的戰(zhàn)略計劃到麥肯錫、波特的競爭戰(zhàn)略，從錢皮、哈默的業(yè)務(wù)流程重組到ORACLE、SAP的信息技術(shù)應(yīng)用，這是一條以企業(yè)經(jīng)營為本的主線。從韋伯的科層制組織到斯隆的事業(yè)部組織，從杰奎斯、萊萬斯的團(tuán)隊組織到沙因的組織文化，從阿基里斯、施翁的組織學(xué)習(xí)到圣吉的學(xué)習(xí)型組織，這是一條以企業(yè)組織為本的主線。從梅奧的霍桑試驗(yàn)到福列特的人文關(guān)懷，從馬斯洛、赫茨伯格、麥格雷戈的激勵理論到彼得斯、沃特曼的追求卓越，從坎特、貝尼斯、科特的領(lǐng)導(dǎo)研究到柯林斯的基業(yè)長青，這是一條以企業(yè)人為本的主線。德魯克一直圍繞企業(yè)管理的基本要素――人、目標(biāo)、組織，力求從根本上闡釋若干基本管理命題。一代代企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人則與時俱進(jìn)、順應(yīng)環(huán)境，整合理論、創(chuàng)新發(fā)展，塑造出不少卓越企業(yè)，舉如GE、IBM、HP、微軟、ABB、索尼、豐田等。

　　后工業(yè)時代信息技術(shù)的發(fā)展，加速了全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，企業(yè)所處環(huán)境以及競爭格局日趨復(fù)雜多變；人文經(jīng)濟(jì)時代的來臨，人的體驗(yàn)和精神需求日益增長，企業(yè)基于滿足物質(zhì)需求的模式越來越難以為繼。從各個方面分析，企業(yè)所面臨的不確定性正與日俱增。人們發(fā)現(xiàn)，除了德魯克的基本觀點(diǎn)，除了企業(yè)管理的基本規(guī)律，以往的應(yīng)用型管理理論似乎都失效了。于是“變革”應(yīng)聲成為企業(yè)管理的絕對主旋律，小小一本《誰動了我的奶酪》卻暢銷全世界！“學(xué)習(xí)”一躍成為企業(yè)管理的核心任務(wù)，向外學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，諸如韋爾奇治下的GE；向內(nèi)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，以持續(xù)打造組織的應(yīng)變能力。變化越多，越要“萬變不離其宗”；變化越快，越要“以不變應(yīng)萬變”。企業(yè)根本不變的是：企業(yè)是人的組織，是人性化的組織，承載著人的理想、追求和欲望。越是學(xué)習(xí)，越要知己知彼，越要反求諸己。企業(yè)到底是什么？為什么而存在？憑什么發(fā)展？企業(yè)持續(xù)發(fā)展以至長盛不衰，關(guān)鍵不在于運(yùn)營管理的科學(xué)性，不在于競爭戰(zhàn)略的差異性，不在于信息技術(shù)的先進(jìn)性；而在于人的理念、素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，以及由此所構(gòu)筑的組織能力！人為本，必然成為新的管理理論的主題。這不是人際關(guān)系學(xué)派的復(fù)歸，而是一種人本主義的超越。

　　二、企業(yè)“人為本”之理

　　企業(yè)，就是人依據(jù)規(guī)則而共同達(dá)成目標(biāo)的組織。企業(yè)組織的三個基本要素：人、目標(biāo)、規(guī)則。沒有“人”，就沒有“企”可言，如同無源之水；沒有“止”，也沒有“企”可言，無規(guī)矩不成方圓；沒有“業(yè)”，沒有事業(yè)和目標(biāo)，人就缺乏內(nèi)在動力和前進(jìn)方向，企業(yè)就難以持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)既有理性的組織目標(biāo)和規(guī)則，也有感性的人的欲望和需求；企業(yè)是情理的中和，人是情理的中和者。企業(yè)由若干利益相關(guān)者有機(jī)組織而成，而利益相關(guān)者其實(shí)都是人。投資于企業(yè)的股東是自然人或者法人，為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工是有血有肉的人，享受企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶是法人或自然人。因此，企業(yè)本質(zhì)上就是一群人。人們有信仰、有追求、有理想，企業(yè)相應(yīng)地?fù)碛薪M織使命、愿景和價值觀；人們有個人愛好和興趣，需要社交和尊重，享受快樂和成就，企業(yè)相應(yīng)地也有自己的風(fēng)格、文化和組織氛圍。人是企業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)是人性化的組織。

　　企業(yè)的目標(biāo)是什么？主流觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的根本目標(biāo)是股東利益最大化。那么股東利益最大化的目的又是什么？歸根結(jié)底，為人類為社會造福。這是所有企業(yè)的終極歸宿，也是所有的人的美好愿望和精神追求。企業(yè)源于人，歸于人。股東創(chuàng)建了企業(yè)，經(jīng)由企業(yè)升華人生意義；企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營或管理著企業(yè)，也體驗(yàn)著巨大的成就欲和事業(yè)感；客戶在消費(fèi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的同時，獲得了豐富的精神滿足；員工邊在企業(yè)工作，邊在實(shí)現(xiàn)個人的價值。因此，企業(yè)的目標(biāo)就是人的目標(biāo)，人為本。當(dāng)然，并非所有企業(yè)都有社會使命感，但作為企業(yè)，總得實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。實(shí)現(xiàn)的唯一路徑就是為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶需求，以獲得客戶回報。而人是創(chuàng)造價值的主體，是產(chǎn)品和服務(wù)的提供者。實(shí)現(xiàn)股東利益，是企業(yè)的根本目標(biāo)；讓客戶滿意，是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；而企業(yè)人如何更好地服務(wù)于客戶，這是企業(yè)的管理目標(biāo)。目標(biāo)的側(cè)重不同，但實(shí)質(zhì)相同，還是“人為本”。

　　企業(yè)本質(zhì)上是一個人群，人以群分，和為組織。和的規(guī)則是什么？軟規(guī)則是組織理念，硬規(guī)則是組織架構(gòu)，軟硬兼有的是組織制度。組織理念是企業(yè)的靈魂，是人的價值取向和思想框架，包括使命、愿景和核心價值觀。組織理念通過文化建設(shè)滲透到每個人的血液，通過制度建設(shè)強(qiáng)化于每個人的行為，最終形成獨(dú)特的組織氛圍，更有利于人發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。組織架構(gòu)是企業(yè)的軀體，是人做事的平臺和表演才干的舞臺，包括治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)營架構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)。組織架構(gòu)的搭建或調(diào)整，操作上應(yīng)著重于業(yè)務(wù)流程設(shè)計或再造，但流程的設(shè)計與再造必須從人出發(fā)，以充分發(fā)揮人的專長、優(yōu)勢和積極性。組織制度是企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)，是人做事的動力機(jī)制和行為規(guī)范，包括決策、經(jīng)營、管理、人力資源等系統(tǒng)。組織制度有一定監(jiān)控與約束作用，但更重要的是促進(jìn)人與組織架構(gòu)動態(tài)地優(yōu)化匹配。制度界定了人不能作為的范疇，同時也就打開了人可以作為的廣闊空間。

　　總而言之，企業(yè)就是一群人，企業(yè)的根本目的就是組織整體利益最大化，這似乎與股東利益最大化的觀點(diǎn)有沖突。其實(shí)不然，追求組織整體利益最大化的結(jié)果之一，就是股東利益最大化；而一味追逐股東利益最大化，卻往往事與愿違。股東利益的實(shí)現(xiàn)，來自于企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的過程，來源于企業(yè)人的用心投入。在利益相關(guān)者構(gòu)成的空間里，企業(yè)必須找到一個合適的點(diǎn)，“中和”股東、客戶、員工、合作者等各類人的利益，從而實(shí)現(xiàn)組織整體利益最大化。這個“中和”的點(diǎn)到底在哪里呢？這是企業(yè)對戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理的思考起點(diǎn)。對于中國形形色色的企業(yè)形態(tài)而言，更需要認(rèn)認(rèn)真真地深入思考。

　　三、企業(yè)“人為本”之用

　　企業(yè)是人的組織，也就自然有了生命力，而任何一個生命體都有生存、成長、發(fā)展與衰亡的規(guī)律。企業(yè)就是通過一系列管理手段，確保高效的經(jīng)營過程，持續(xù)實(shí)現(xiàn)組織整體利益最大化。人是企業(yè)的目的，管理是企業(yè)的手段。管理以某類人或某個職能領(lǐng)域?yàn)閷ο螅�相對有所偏向或�?cè)重，包括人、財、物和信息的管理，戰(zhàn)略、營銷、研發(fā)、客服和生產(chǎn)的管理，等等。目前，中國企業(yè)在管理理論和實(shí)踐上出現(xiàn)了很大的偏差。由于管理方面所存在的巨大落差，“水往低處流”，以MBA教育、管理咨詢和外企職業(yè)經(jīng)理人為載體，歐美的企業(yè)管理方法、技能和工具迅猛涌入。也許動機(jī)使然，也許思路使然，不少中國企業(yè)沉醉于各種管理時尚，沉迷于各色管理技巧。結(jié)果如何呢？一時一事還可糊弄，但終究會水落石出。方法工具能解決具體的現(xiàn)實(shí)問題，卻難以為企業(yè)生存與發(fā)展找到根本出路，而中國企業(yè)面對的基本命題恰恰是生存與發(fā)展！更何況，歐美也在苦苦探求適應(yīng)新時代的管理思想。人為本，正是新的管理思想的主題。

　　1、用之于企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論始終圍繞兩大主題：業(yè)務(wù)和競爭。業(yè)務(wù)就是選擇做什么，不做什么；競爭就是決策如何做，才能取勝。戰(zhàn)略管理的邏輯是：戰(zhàn)略―組織―人力資源，人僅僅被視為企業(yè)的戰(zhàn)略性組織資源，而非戰(zhàn)略管理的主體。這是戰(zhàn)略問題的癥結(jié)所在。從戰(zhàn)略制定、決策到執(zhí)行，應(yīng)貫穿“人為本”這條主線。首先，無論采取何種治理結(jié)構(gòu)和組織模式，最終制定戰(zhàn)略和做出戰(zhàn)略決策的，都是人。前期做再多的調(diào)研、咨詢和論證，最后還得靠人來拍腦袋、拍胸脯。其次，戰(zhàn)略選擇除了考慮業(yè)務(wù)、競爭以外，更要看人的因素：有合適的人嗎？能不能？愿不愿？沒有合適的人，戰(zhàn)略就是紙上談兵。再次，戰(zhàn)略既定的前提下，關(guān)鍵在于執(zhí)行。兩家企業(yè)環(huán)境、資源以及戰(zhàn)略選擇都很相近，而經(jīng)營業(yè)績大相徑庭，原因何在呢？在于人的執(zhí)行力和執(zhí)行效果。最后，戰(zhàn)略執(zhí)行并非一蹴而就，而是一個目標(biāo)管理的過程。無論什么維度的目標(biāo)，最終都是人盡心盡力達(dá)成的。因此，戰(zhàn)略管理更近似一種解釋系統(tǒng)而非邏輯系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理更人性而非純粹理性。隨著企業(yè)環(huán)境不確定性日益增強(qiáng)，過去科學(xué)性的戰(zhàn)略管理將更富于藝術(shù)性。

　　中國國有企業(yè)受政府行為制約，以政府目標(biāo)為導(dǎo)向，戰(zhàn)略管理以5年10年計劃為核心。改革開放初期，市場機(jī)會導(dǎo)致的高成功率，使得民營企業(yè)養(yǎng)成盯機(jī)會、抓機(jī)會的習(xí)慣；加之大多企業(yè)仍在創(chuàng)業(yè)求生階段，戰(zhàn)略管理還沒有提上議事日程。一部分企業(yè)很重視戰(zhàn)略管理，乃至引進(jìn)國外咨詢公司制定方案，但效果并不理想。原因很簡單，想著業(yè)務(wù)，忘了人。

　　2、用之于企業(yè)經(jīng)營管理

　　經(jīng)營管理連接企業(yè)戰(zhàn)略與日常操作，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，使得個人工作指向企業(yè)戰(zhàn)略，同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。目標(biāo)管理由彼得·德魯克首倡，是一種有效的經(jīng)營管理方法。目標(biāo)包括時間、空間和人三個維度，戰(zhàn)略目標(biāo)(愿景)-經(jīng)營目標(biāo)(年度)-工作目標(biāo)(月度)，企業(yè)整體目標(biāo)-部門或分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)-崗位目標(biāo)，經(jīng)營班子目標(biāo)-中層管理者目標(biāo)-員工個人目標(biāo)。目標(biāo)管理的精髓不在于目標(biāo)的科學(xué)設(shè)計，而在于以Y理論為假設(shè)的人的主體參與。目標(biāo)分解可以借助平衡計分卡、KPI等“科學(xué)”工具，但分解只是手段；只有人的溝通、傳遞和輔導(dǎo)，只有人的“自上而下，自下而上”的互動，才能最終導(dǎo)向、落實(shí)和達(dá)成目標(biāo)。應(yīng)從人的需求出發(fā)，設(shè)立看似不理性的激動人心的愿景，極大地激發(fā)人的潛能和主動性，追求挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；目標(biāo)管理過程中的考核與獎懲，持續(xù)不斷地激勵人的積極性，盡心盡力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。另外，各管理層橫向和縱向的溝通非常重要，對目標(biāo)達(dá)成共識是目標(biāo)管理的前提。忽視人的因素，過于偏重目標(biāo)管理的“硬”的一面，不利于組織氛圍的和諧，甚至?xí)��?qiáng)化人們的博弈或?qū)�抗行為�?/p>

　　中國企業(yè)處于特定時期，一起步就進(jìn)入全球化，在國內(nèi)市場就面臨國際競爭。因而，學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，成為一種必然選擇。TQM、HR、IPD、MRP、ERP、SCM、CRM、PM，國外軟的管理技術(shù)和硬的信息系統(tǒng)蜂擁而至，國內(nèi)也有人不斷推出新的“經(jīng)營管理模式”。技術(shù)、系統(tǒng)、模式是有用的，但離開人這個主體，就沒什么用了。

　　3、用之于企業(yè)文化建設(shè)

　　理念和文化背后是企業(yè)對人的最基本假設(shè)，而一個卓越企業(yè)的最基本假設(shè)，必須也必定是――人為本。有了這個假設(shè)，企業(yè)的使命和愿景才發(fā)自內(nèi)心而生動真實(shí)；離開這一點(diǎn)，所謂的崇高理想和目標(biāo)就不啻為一句空話。以此為假設(shè)，企業(yè)管理就一定會有這樣的根本前提：尊重人、信任人。有了這個前提，企業(yè)的核心價值觀才真的鼓舞人、激勵人；背離這個前提，“以人為本”就肯定是騙人的大話。《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》揭示了理念文化之于企業(yè)長期發(fā)展的價值，惹得很多企業(yè)踴躍投身于文化建設(shè)。但文化建設(shè)的核心是理念，理念的核心是人。無論美國的IBM、德國的西門子，還是芬蘭的諾基亞、日本的松下，其最深層次的理念是一致的，那就是：人為本。人為本作基因的企業(yè)種子才可孕育成尊重人的文化，才可長成參天大樹。無論處于哪個行業(yè)、哪個階段，欲成就一個可持續(xù)發(fā)展的組織，企業(yè)要么自然而然地“人為本”，要么就修煉“人為本”，沒有任何捷徑可走。

　　中國社會的價值取向日益多元化，中國人的精神需求旺盛且日趨增長，而

　　4、用之于企業(yè)組織建設(shè)

　　企業(yè)組織建設(shè)的軟件部分是文化建設(shè)，硬件部分是組織架構(gòu)。在設(shè)計組織架構(gòu)時，通常遵循的首要原則是“戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)”，有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的架構(gòu)。但組織架構(gòu)自身不是戰(zhàn)略，也不能確保戰(zhàn)略的實(shí)施。人是戰(zhàn)略實(shí)施的主體，沒有人，組織架構(gòu)僅僅是個不中用的空中樓閣。組織架構(gòu)是人的舞臺，戰(zhàn)略界定唱京劇還是豫劇，無論哪出戲，都需要人扮演角色。戰(zhàn)略通過經(jīng)營來落實(shí)，組織架構(gòu)則細(xì)化為崗位來支撐經(jīng)營；崗位需要人，不同崗位需要不同的人，如同戲里有各種角色。組織架構(gòu)形式多樣，職能式矩陣式事業(yè)部式網(wǎng)絡(luò)式、投資型控股型經(jīng)營型、產(chǎn)品制區(qū)域制客戶群制，哪一種更有利于支持戰(zhàn)略、支撐經(jīng)營呢？設(shè)計理想的組織模型也好，執(zhí)行可操作的組織結(jié)構(gòu)也罷，斷斷不可偏執(zhí)于業(yè)務(wù)流程分析，而沒把人放在眼里！人的因素非常關(guān)鍵，甚至可能顛覆所謂的理性設(shè)計。缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和經(jīng)營才干的人物，怎么搞得成事業(yè)部？！在組織架構(gòu)設(shè)計中，人必須處于主動的地位，而不是機(jī)械地被動地嵌入。而且，人與架構(gòu)之間還要不斷地互動調(diào)適。

　　中國企業(yè)轉(zhuǎn)型和做大的過程中，面臨著組織建設(shè)的艱巨任務(wù)。國企組織建設(shè)的重心在于變革，變革的核心在于人，人的觀念、人的配置乃至人的精簡。民企組織建設(shè)的重心在于進(jìn)化，進(jìn)化的核心也在于人，創(chuàng)業(yè)者的觀念、內(nèi)部人與外部人的關(guān)系以及人的能級。沒把人的積極性調(diào)動起來，沒把人的潛力挖掘出來，組織建設(shè)就是失敗的。

　　5、用之于企業(yè)隊伍建設(shè)

　　隊伍建設(shè)與文化建設(shè)呼應(yīng)，與組織建設(shè)協(xié)同。文化建設(shè)是空氣、陽光，組織建設(shè)是土壤，隊伍建設(shè)是種子。隊伍建設(shè)的主題是“人”的建設(shè)，主體內(nèi)容是人力資源管理。廣義的人力資源管理作為一個有機(jī)整體，可以分為多個側(cè)面：組織側(cè)面，人本管理；戰(zhàn)略側(cè)面，人力資本管理；經(jīng)營側(cè)面，人力資源管理；管理側(cè)面，人員管理。因此，人力資源管理就是依托文化建設(shè)，創(chuàng)造和諧的組織氛圍，促進(jìn)人的自我管理，追求無為而治；依托組織建設(shè)，吸引、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，提升人力資本增值和回報，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；通過招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展、績效考核與薪酬激勵等制度方法，最大限度地利用和挖掘人力資源的價值，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；通過計劃、組織、溝通、控制等手段，充分調(diào)動人員的主動性，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。人力資源管理的主體非人莫屬，只是不同的人的角色有所不同：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)偏重于“人”的角度，人力資源部門偏重于“資源”的角度，各級管理者則偏重于“人力”“員工”的角度。但無論哪個角度，都應(yīng)記住：人為本。怎么招聘？培訓(xùn)什么課？績效考核什么？薪資發(fā)多少？這些問題的焦點(diǎn)不在于技術(shù)，而在于人。把人當(dāng)成搖錢樹和

　　中國企業(yè)對人力資源管理的重視程度不低，理念水平似乎也不低，其實(shí)認(rèn)識水平不高。有的寄希望于引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，有的寄希望于引進(jìn)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)，有的寄希望于引進(jìn)科學(xué)的管理咨詢項(xiàng)目。反求諸己，回到自身，回到根本，回到人。這是唯一正確的思路。

　　改革開放的中國已融入全球經(jīng)濟(jì)，走進(jìn)新的時代。無論從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，還是在市場經(jīng)濟(jì)中誕生與成長，所有的中國企業(yè)都直面國際競爭格局，都必須學(xué)習(xí)應(yīng)用國際企業(yè)管理思想。值得關(guān)注的是，歐美企業(yè)正從戰(zhàn)略、效率和利潤偏好，轉(zhuǎn)向更加關(guān)注客戶、組織和員工，更加關(guān)注人。“得人心者得天下”，“以人為本”，中西方管理思想中都閃耀著人性的光芒。中國企業(yè)應(yīng)充分利用后發(fā)優(yōu)勢，理念上一步到位，高舉“人為本”旗幟；實(shí)踐上“中體西用”，站在工業(yè)文明所創(chuàng)造的物質(zhì)基礎(chǔ)之上，汲取西方管理理論的精華，承繼中國傳統(tǒng)文化的精髓。尊重人、信任人，做好文化建設(shè)、組織建設(shè)和隊伍建設(shè)，中國企業(yè)定能持續(xù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，從優(yōu)秀到卓越，打造長青基業(yè)。這是一條康莊大道。