博銳管理：中國戰略之奉承 解讀企業短命原因

    仇里

    戰略是中國企業家談論最多也是最容易誤解的一個詞匯。經常上看見有一些意滿志得的什么家在媒體叫囂企業的戰略主張，宣揚著自己的領先之道，但這號人往往也時過不久便銷聲匿跡，表演著“城頭變換大王旗”的鬧劇。

　　這不禁讓人懷疑在他們眼中的戰略究竟是什么？是為了給自己光宗耀祖佛面的金箔，抑或是變戲法迷惑觀眾的毯子？

　　戰略的真諦是什么？如果我們從戰略的角度入手是否可以獲知中國企業短命的真實原因？

　　戰略的演繹

　　事實上，戰略從某種意義上反映了人類把握無限未知的一種意愿，或者說是人類用自己的大腦思考上帝意志的方法或者工具。但不可諱言，“人類一思考，上帝就發笑”，戰略這一工具在企業用來確定未來方向時還是有著種種的困惑和不確定性。

　　即使是世界上最先進的計算機也無法模擬一個單細胞生物活動與環境的相關性，但是為了對活動的效果有所了解，人們還是不遺余力地完善戰略方法。其中在戰爭中的運用更是達到了極致，但即使這樣傾一國之力，人們對戰略實施的結果仍然感覺茫然與未知。

　　企業所面臨的問題相對于簡單一些，至少不需要面臨許多極端的情況。從對戰略的發展過程來看，人類對戰略的理解就如同盲人摸象，每家學說都只是抓住大象的某一部分，而忽略了其余部分。咨詢顧問經常抓住大象的鼻子，而學術研究者則偏好利用相機將大象拍照下來回家仔細研究，將大象簡化為橫向的和縱向的兩個緯度。

　　包括國外著名的咨詢公司在中國為企業制定戰略，最終也不過是盡可能診斷出問題后買一套軟件，希望企業能夠削足適履。羅蘭貝格還好些，像畢博之類的，就靠這一招吃飯了。經理人經常被引導和鼓勵從一個狹窄的視角去看待大象——就像戰略規劃學說曾經的輝煌一樣——用一個思維坐標或者機會分析來判斷企業所面臨的未知。不幸的是，只有當人們將大象視為一頭完整的動物時，視做一個完整的生態結構時，整個戰略的結果才是可以預知和把握的。

　　但人類對于把握未知的努力一直沒有間斷，從最原始的自然戰略學派到構造學派，每一步驟都預示著人類理解戰略這個龐然大物的不斷完成，而每一種學說至今仍然為企業在不同領域所實踐并積極地生存和發展著。而令我們感覺可悲的是，各個門派和咨詢專家為了成功進行銷售，每個人都在努力保衛自己的位置。不僅如此，更是對其他不同意見橫加指責或者任意曲解，用大理石柱子將自己樹立在高高地祭壇上，而后希望企業家在頂禮膜拜中送上自己的祭祀。

　　這種現象今天有愈演愈烈之勢，而企業家對此很少警惕和一無所知，但企業戰略的發展和理解正是在眾多企業前仆后繼的實踐中逐漸明晰。宗慶后不迷信專家是因為自己從不間斷對整個大象的摸索和把握；還有一個原因，就是他看到了戰略顧問從功利的目標對戰略的大象進行切割，就如同狩獵者為了象牙射殺了大象，然后任其身體在自然中逐漸腐敗。

　　理解這點對企業的經理人并沒有實際的利益，但是至少可以讓人們遠離迷信和謊言的泥潭。因為企業在經營活動中必須面對著許多的未知，然后通過自己的理解形成戰略。當其過分偏重于某一種觀點時，也往往是重大失敗在所難免的時刻。

　　顯然，各個學派確實是整個戰略形成過程中某些階段或者方面的真知灼見，但是需要融合企業家個人的認知和整個團隊的理解，在不同層次的合作沖突中進行分析，以更加準確地對環境的變化及時而且深刻地理解，并像狐貍一樣做出及時地反映。這就需要我們需要時刻把握企業所面對的問題，而不要沉迷在概念的幻想中。只有自始至終被問題所牽引，雖然無法看到大象的全部，但是我們可以試圖更好地理解與認識，以減少不必要的失誤。

　　中國企業戰略之奉承

　　中國企業有自己的戰略嗎？很遺憾，在我的認識和理解中，絕大多數企業都是一種自然戰略的過程，換句話來說是企業在不斷試錯的經歷中成長。

　　戰略決策絕對不是拍腦袋就能夠確定的，可惜的是，對于更多的企業，這種戰略的誤讀的的確確非常嚴重。概括而言，將戰略視作機會或者短期財務/業績指標的傾向十分嚴重。

　　1、 戰略機會主義

　　幾乎所有的中國企業都是多元化的，一有了錢就不知道天高地厚，就要趕超世界500強，都重復著一個宿命的怪圈。這一方面說明了我們國家有著巨大的市場空間和開發潛力，另一方面也說明了企業的不成熟和缺乏戰略的堅持。

　　在一個到處充滿誘惑的市場中能夠堅持自己的戰略是需要具有足夠定力和智慧的，而從戰略的角度分析企業行為則是因為企業對自身沒有足夠清醒的認識。某種意義上，戰略是一種放棄，王石放棄20%的利潤正是來自于自己對這種企業實踐的深刻理解，因為思維可以天馬行空，但做企業需要踏踏實實。

　　任何一個企業介入某一特定領域，從熟悉環境到完成自己的流程，最終形成自己成本優勢，這需要組織作為一個有機體各個環節的適應性進化。而這種進化往往是獨特的、不可移植的，因此在面臨眾多機會的選擇時，企業應該清晰地認識到組織能力的局限，資金可以自由流動、但是這種核心是不可以的，企業往往在轉型或者多元化的路上需要與很多新進入者站在一個起跑線上重新建立這種優勢，所付出的時間成本和組織資源的損耗是非常驚人的。

　　更深層次的問題是中國企業家對于組織資源的理解不足，與利潤相比較，組織資源的積累和發展并非一日之功。但幾乎絕大多數企業主都認為錢能夠買來一切，包括人才、資源。組織資源是企業圍繞自己核心盈利模型能力的綜合，具有極強的不可復制性，你不可能想象一個足球運動員同時又是一個體操高手，當組織上上下下的成員沉淀專攻于某一領域，并逐漸取得優勢的時候，如果因為戰略轉型而不得不轉移另一領域，這種代價和陣痛是非常深刻的。

　　2、 戰略功利主義

　　長遠利益和短期利益永遠是一枚硬幣的正反面，但是受了許多浪漫學院派大師的忽悠之后，更多的企業幾乎完全走到了另一個極端，以銷量業績或者以財物指標來衡量企業所有的行為，這其實是將價值導向誤解為利潤導向的表達而已。

　　就像人追求人生的終極目標一樣，一個企業也在自己的不同階段不斷實現和發展自己的定位和目標，在初期主要圍繞生存的主線展開，但是，當企業發展壯大了，具有一定社會影響力和知名度的時候，這時候延續曾經的思維就會十分危險和不負責任。

　　功利主義強調行為的后果，并以此判斷戰略行為的取舍。最極端的表現就是對市場資源的無節制開發或者不計商業道德的市場過激行為，APP在亞洲各國頻頻遭受綠色和平主義者的責難其原因也是戰略功利主義的失敗，而企業利益有賴于集體和社會利益的增進，一味追求自身利益而不顧他人利益，最終會損害自己的利益。這樣的價值導向無異于將企業大廈構建在一個沙灘上，基石不穩怎保長治久安？

　　我們對企業戰略的批判是與企業所生存的文化息息相關的，某種意義上講，企業對戰略的誤讀是一種歷史積淀的結果。中國是一個久遠的封建帝國，從制度的根源上缺乏對產權的明確定義，另一方面，整個社會的游戲規則圍繞政治而非經濟規則，企業實際上生活在一個非市場化的環境中。從自身利益的安全性和環境的不確定性出發自然會以機會和功利為目標。

　　張瑞敏在哈佛大學演講“如何在中國做生意”時，他認為第1個關鍵是“關系”，第2個關鍵是“關系”，第3個關鍵還是“關系”，這都充分地說明了主宰這個龐大帝國文化基因的獨特內涵和不確定性。企業很難對自己在未來時間的穩定做出有效判斷，改革開放之所以大幅度降低了經濟發展的制度成本之一的決策就是保持政策的穩定性和連續性，“改革開放的國策50年不變”；但是即使在這樣一種大背景下，從本身社會結構的多元利益博弈關系出發，企業仍在一種不明晰和環境中發展。在能源短缺的背景下地方政府倡導“沒有禁止既是允許”，上馬了大量的小水電工程，但是政策的風向標一旦偏離，立刻關停并轉。這些，都是需要我們從文化和制度上思考企業戰略短命的深層次內涵。

　　還有一個需要警惕的原因，我們在市場經濟中快速成長起來的及企業家也缺乏對自己核心的認識，從而導致的集體英雄主義的放大，認為自己無所不能。并且圍繞企業家周圍的網絡也有不健康的元素，法不責眾的群體失責任和對企業價值的放大也捧殺了企業家。而克服這一切的關鍵是需要領導者自身的理解，需要敢于承擔放棄的責任和壓力，而這一切是需要對自己文化的揚棄。

　　真正的戰略

　　戰略的意義在于判斷出趨勢并取得占優定位，企業戰略的主體是有關企業內部能力與外部環境相匹配，戰略制定方法、戰略的核心都來自于這個定義。但是真正的戰略并不是計劃、規劃愿景或者預測——他的最終含義來源于人們的信心，是一種堅信可以通過卓越的遠見能力和超凡的意志控制未來的必然。而在此基礎之上組織首先應該明白，自己有什么其他對手不具備的特殊能力，這是成為持續競爭優勢的基礎，而接下來解決的問題便是，如何讓這種能力在一個競爭性和充滿不確定因素的環境中產生利益，并且是超越資金成本和行業一般水平的利益。

　　因此，企業戰略首先眼光必需向內，必須是別處組織中的特殊能力，然后用一整套體系復制這種能力，或者互補性的資源要素將其組合起來，使企業在具體的市場中完成利益交換。

　　這并不是管理者們僅僅關注企業的外部情況，而忽視企業的內部能力，而是因為戰略本身具有的極大不確定性，即使管理者能夠正確地看到未來，但是這個時間表也是很難把握的，并且關于未來的含義也帶有很大的不確定性。很多企業從領先的位置衰落下來也證實了這點，柯達擁有很多關于數碼成像的專利和技術，但正是因為沒有對數碼時代來臨時刻表的正確預見而今天面臨轉型的痛苦；聯想和長虹在1995年的價格戰，恰逢行業的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內的老大。

　　20世紀90年代，競爭環境發生了一些重大的不連續的變化，解除壟斷和專營已近私有化成為一種發展越來越快的趨勢，這樣就使得環境中有了更多的潛在的競爭者和新介入者，為了生存，企業也不得不重新定義自己的目標客戶和細分市場，這樣都使得這種變化具有了極大的不確切性，可以這樣預言，我們面對的是一個英雄倍出的年代，但同時也是一個老大帝國最易受到攻擊和責難的年代，全球的多元價值觀和復雜性，加之草根階層的發言權一步步在網絡上彰顯，已經對品牌帝國的奠基者提出了挑戰；今天許多跨國公司在中國紛紛落馬，也正是這種環境變化的結果。

　　我們可以識別出一系列但是隱含的變化，也可以展示每一種變化的因果關系，但這種變化發生的預警信號仍然是微弱和不明晰的。突如其來的責難和風波往往使很多企業無所適從，因為公司從事活動的環境規則已經與已往的大有不同，轉型已經成為許多公司必須和必要面對的挑戰之一，其中，戰略要實現公司的轉型，就不得不從“我應當如何定位我的企業，才能在這個復雜的環境中獲得優勢？”這一問題開始，逐漸地轉型向另一個相關問題“我如何才能猜測出不斷發展和變化的行業結構趨勢，并對整體有所感知，因而了解在一個發展中的新游戲中采取行動的規則？”當企業正在嘗試調整自己的競爭方法時，行動的規則已經被改寫。

　　在未來的變化中，將有四種變化的趨勢會影響企業的戰略，更對對企業行為的規則和方法產生巨大影響：

　　1、 企業面對的戰略空間將超越傳統界線

　　為了在不確定和充滿競爭的年代獲取優勢，很多公司涉足了縱向一體化戰略，網絡運營商向SP商延伸，并開始經營IP電話業務；渠道的變化更有說服力，制造商向渠道商延伸或者融合，并立足在終端占據一席之地，這些事例都說明企業競爭空間的擴大。此外，解除專控已經成為中國不可逆轉的趨勢，在這樣一個商業機會中，所有新出現和已經出現的變革力量為公司創造了一個新的戰場，數字化的力量、互聯網絡以及新技術的趨同為戰略的制定提出了前所未有的挑戰。

　　2、 企業的全球化不可逆轉

　　“越是民族性的，也將越是世界性的”，由于技術的進步，在將來，本土化與全球化的差別將越來越小，所有的公司都面臨著兩個緯度的張力，一方面是強化自己本土的響應能力，另一方面也不得不遵守全球化企業帶來的影響和標準，傳統中國餐飲借鑒麥當勞，得一使火鍋連鎖一枝獨秀就是這方面的例子。

　　全球化和本土化的區別集中在產品和服務上，全球化將會對各方面的標準——質量、服務、衛生、安全、環境影響、知識產權等等都會帶來很大的影響，因此將會迫使戰略的制定從生產到物流以至于銷售征管環節是應更多文化和標準的需求，與多元文化相融合，跨過、跨企業的合作將是未來的目標。

　　3、 速度將是戰略決勝的關鍵

　　從自然到人類，對環境的適應能力一直是發展的關鍵因素，而在面對今天這個不確定環境中，企業能否克服組織龐大所導致的行動遲緩、企業政治等大企業病將是一個轉型的課題，最低程度上。速度也將對年度計劃周期形成挑戰。提高反應的速度，而不是僅僅拴死在公司的流程圖上，才是最本質的問題。速度還將決定著公司能夠以多快的速度學習到新技術并將其應用結合到舊的技術中去，由于所有的公司都面臨著劇烈的變革，快速學習能力將是獲取競爭優勢的一個重要源泉。

　　4、 自己給自己革命，要不就是被別人革命

　　革命一直是競爭優勢的來源，但是在未來，企業要在戰略上獲取競爭優勢，最關鍵的是對自己革命，產品創新、縮短周轉周期、增加標準化模塊、對全球市場變化做出響應都是這個時代企業的特征。在劇烈的變革中發展的競爭藍圖中，企業革新是非常關鍵的。

　　我們一直在試圖描繪著一個戰略的輪廓，但總是不全面，在我們面對戰略龐然大物的理解中，認識問題和發現問題比描述問題和解決顯得更為重要。承認這個問題幾乎是對前面所有問題的否定，但是我不得不承認這是殘酷的現實。所以，我們在描述戰略的時候，更多是從變化的趨勢來思考，也只有這樣，才能適應變化的需要。因此，在未來，戰略的意義將從以下幾個方面發揮作用。

　　首先，戰略能夠影響競爭環境，戰略本身已經不僅僅考慮如何在一個給定的行業中對公司進行定位，而是逐漸成為一種能夠影響、塑造和創造行業發展的因素；其次，制定戰略需要全局的眼光和機制靈活的辦法繞過前進道路上有形和無形的障礙，這就需要根據競爭條件的變化來不斷地調整資源的定義和組成，以此達到最快速的適應能力；最后，創造未來的工作已經遠遠超越公司領導層本身，必須和供應商、合作商各個環節的利益相關者建立聯盟或者合作關系，聯盟和網絡已經成為整個過程中不可獲卻的部分，海灣戰爭為新時代的戰略提供了借鑒，信息的共享和單兵集成是未來競爭中的一種必要手段，企業戰略的本質已經從高層經理的活動轉移到一種組織的活動。

　　細節主義立即執行

　　企業是由人構成，因此便有了人的特性；但是企業更是由很多人構成，也便具有了系統的桎梏與復雜性。因此，公司并不僅僅受到管理者自身想象力的控制，他還受到自身能力的局限，受到技術、競爭和顧客需求的限制。因此，企業愿景式戰略的后面，都緊跟一個“制定戰略很容易，問題是實施”的麻煩，因此這個時代幾乎所有關于戰略的問題都可以定義為實施的話題，這些也是《執行》《把信送給加西亞》大肆流行的真實原因。

　　事實上，中國不缺乏對環境有敏銳頭腦和洞察先機的企業家，但是缺乏對一項組織意圖的嚴格執行和可視化流程，每一個人都是從自身的角度理解組織的戰略方向，各自采取不同的行為方式，并彼此之間很少協同和溝通，“一個人是一條龍，三個人是一條蟲”就是這種現象的經典表現。對此，我們就需要在細節和流程上彌補我們自身的不足，從組織行為的流程本身出發杜絕危險的出現。

　　因此十分重要的一點是，成功的戰略需要能夠切實地轉化為行動。因此，企業的執行能力和戰略是分不開的。

　　執行力則更多的來自于企業內部，是企業的內在屬性所決定的。當一個好的戰略不能得到有效的執行，原因可能來自方方面面。可能是在激勵機制上配合不利，不能調動當事人的積極性；可能是決策權力的配置不當，具體的行動反應遲緩；可能是信息流通不暢，員工沒有很清晰的領會戰略的意圖，從而大家不能往一個方向上努力……這些方面的阻力往往是相互關聯的。

　　提升執行力就必須系統地去認識和改進，例如杰克·韋爾奇領導的GE建立了一個扁平化的高效業務管理系統，這個系統通過減少管理層級使公司的戰略和高層的意志迅速而準確地傳達到基層，并可以使高層了解業務實施情況，迅速得到反饋，并可以分享成功的經驗和失敗的教訓。

　　流程是執行力的有效載體，它控制著戰略的執行方向和可控性。企業做戰略的目的就是為了實現持久的發展與利益，而流程則決定了組織“可復制”和“可控制”兩個管理原點。在組織戰略的實施過程中，有其特別注意控制性，因為實施的坐標是人，有了人的因素就有了方向的漂移。

　　圍繞客戶價值的流程構成是決定一個組織最根本，最核心的內部能力，這才是核心競爭力的真實構成，其實這才是我們戰略解決的最核心之源。澳大利亞北部沙地平原地區及非洲的猴面包樹，在其進化的漫長過程中與環境的特點緊密地融為一體，為了抗拒干旱，其瓶狀的樹干在雨季能儲存水，這樣就使之具有了抵抗干旱的能力。而這種能力是圍繞生存為基礎，機體內部與環境不斷發生適應性進化而形成的一個復雜系統，組織也一樣，圍繞著自己的目標，不斷從產品、人力、資源、資金、技術等各個方面形成一整套低成本滿足客戶需求的價值鏈條，并以此為基礎規劃設計每一個節點的人的行為，這就是流程。

　　另一方面，中國企業對于戰略的理解更應該在堅守和舍棄上下功夫，面對誘惑，從全局出發，著眼于企業的長期利益和發展才是戰略所解決的關鍵。沃爾瑪圍繞自己的核心能力，在面對中國這個巨大市場誘惑的同時并沒有因為一時之利而輕易本土化，而是從全球

　　值得我們借鑒的是，一直專注于通訊技術和產業發展的華為，以自己的執著的戰略、有效的市場營銷策略和到位的執行，在同期的聯想、中興、

　　如果把企業比作一個人，一幅企業的愿景就像是人的一個夢想，戰略是通向人生夢想的規劃，而執行力則好比一個人在追求夢想過程中表現出來的堅定執著。現實中，有些人有了方向，卻沒有執著的品質；而有些人可能有執著品質，卻沒有找到適合自己的方向，他們都是無法獲得成功的。一個企業的發展就需要一方面制定有效的戰略，一方面培養自身的能力。只有兩者兼具，才可以獲得持續的成功的。

　　沒有人能夠擁有這種把握戰略的全部能力和所需要的必需知識，但是所有的人都需要面臨這樣的問題，這是戰略的困惑，也是戰略吸引人的魅力之所在！