慎重選擇全球化戰(zhàn)略 解析中國(guó)漢潮興起三大問(wèn)題

　　楊國(guó)安強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)要慎重選擇全球化戰(zhàn)略，并苦練“內(nèi)功”

　　上世紀(jì)80年代，世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上“和風(fēng)”陣陣，到處都在講日本的企業(yè)、日本的品牌；到了90年代，“韓流”洶涌，推崇的是韓國(guó)的產(chǎn)品；21世紀(jì)則是漢潮”興起的世紀(jì)。

　　最近幾年，中國(guó)企業(yè)“走出去”蔚然成風(fēng)，但企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)，這條路比預(yù)想中難得多

。譬如TCL—阿爾卡特虧損額度不小，聯(lián)想也提出要用5年時(shí)間分3個(gè)階段進(jìn)行整合。

　　所以我們目前要思考的問(wèn)題，不是中國(guó)企業(yè)要不要走出去，而是中國(guó)企業(yè)怎樣更成功地走出去。通過(guò)與眾多公司高管的互動(dòng)研討，我們發(fā)現(xiàn)其中一直有三個(gè)問(wèn)題待解決。

　　①為什么要走出去

　　企業(yè)在走出去之前，要搞清楚自己的戰(zhàn)略意圖，想清楚走向哪里，不可隨波逐流。這包含以下幾個(gè)問(wèn)題。

　　首先，中國(guó)市場(chǎng)并不小，為什么要全球化，為什么要走出去？是為了創(chuàng)造股東價(jià)值，還是為了創(chuàng)造政績(jī)？是為了市場(chǎng)的擴(kuò)展，還是為了關(guān)鍵資源的獲得？最后的評(píng)估要以其目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次，企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)在哪，憑什么在世界舞臺(tái)占有一席之地？是像格蘭仕那樣依靠低成本，還是像中集那樣依靠規(guī)模效應(yīng)？或者像華為那樣依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)？弄清楚這點(diǎn)后，進(jìn)一步再想，什么是能做的，什么是不能做的。

　　最后，還要考慮兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的決策。第一個(gè)決策是，全球化到哪里。是以發(fā)展中國(guó)家為主，還是要打到發(fā)達(dá)國(guó)家去？第二個(gè)決策是，全球化的內(nèi)容是什么。如果只是融資，那么很簡(jiǎn)單，到美國(guó)或新加坡上市就行了，用不著走出國(guó)門；或者是要實(shí)現(xiàn)研發(fā)、制造的全球化，還是銷售、服務(wù)的全球化?

　　對(duì)于企業(yè)應(yīng)該如何選擇，我只有一個(gè)忠告：面對(duì)現(xiàn)實(shí)，量力而為。

　　②選擇怎樣的道路

　　選擇好方向后，接下來(lái)的問(wèn)題是走什么樣的路。這主要有三種途徑：

　　第一是內(nèi)部成長(zhǎng)、靠自己，在海外逐步建立自己的生產(chǎn)或銷售基地，最典型的例子是華為、中興與海爾。這種途徑的好處之一是能增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的全球化能力；另一個(gè)好處就是文化管理沖突較少，風(fēng)險(xiǎn)也較低。但是它的缺陷也很明顯：進(jìn)程比較慢，要一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家地發(fā)展。

　　第二是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，這是中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)全球化的主要模式。它需要的是專注，專注于價(jià)值鏈的某一環(huán)，借助戰(zhàn)略伙伴的力量來(lái)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，共同拓展市場(chǎng)。它最大的好處是可以少交學(xué)費(fèi)，可以借助戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢(shì)資源；缺點(diǎn)是容易受制于人。

　　第三個(gè)方法是收購(gòu)兼并。最近中國(guó)很多企業(yè)都選擇了這條路，比如聯(lián)想與TCL等。其好處是速度快，很快就能成為全球領(lǐng)先企業(yè)，也有機(jī)會(huì)掌握一些關(guān)鍵資源，包括技術(shù)、渠道、人才等。但是缺點(diǎn)也很明顯———風(fēng)險(xiǎn)非常高。

　　并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購(gòu)方往往只看到表面，比如渠道、技術(shù)、市場(chǎng)份額，看不到被并購(gòu)企業(yè)里很多實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，往往是別人的企業(yè)里有很多爛攤子、很多問(wèn)題才會(huì)出售。另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在于估價(jià)能力，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，并購(gòu)方往往要以超過(guò)被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值的價(jià)格才能將其買下。中國(guó)企業(yè)由于經(jīng)驗(yàn)不足，談判時(shí)往往容易失誤。

　　又譬如整合，管理界有個(gè)“七七定律”，意思是說(shuō)跨文化兼并有70%要失敗，無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；在這失敗的70%中，又有70%是因?yàn)槲幕�整合困難。

　　③全球化怎么走下去

　　方向有了，路也選好了，接下來(lái)的問(wèn)題就是怎么走了。它的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)全球化經(jīng)營(yíng)管理能力，這涉及到三個(gè)很重要的因素：全球化人才儲(chǔ)備、全球化的思維模式與全球化的治理能力、體系和組織架構(gòu)。

　　全球化人才儲(chǔ)備一方面是指企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)層有沒(méi)有全球化的領(lǐng)導(dǎo)能力，譬如語(yǔ)言、跨文化的敏感度、對(duì)不同市場(chǎng)和地區(qū)政經(jīng)體系的理解、風(fēng)險(xiǎn)管理水平等等；另一方面是能不能吸引當(dāng)?shù)氐囊涣魅瞬拧�——�?dāng)?shù)厝肆私猱?dāng)?shù)匚幕�，讓他們�(yōu)槠髽I(yè)打江山無(wú)疑是明智之舉。

　　全球化的思維模式是指文化碰撞與跨文化的信任、尊重等問(wèn)題。李東生曾講過(guò)，當(dāng)他在法國(guó)出差時(shí)，下午五、六點(diǎn)鐘打電話找當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T開(kāi)會(huì)，結(jié)果一個(gè)人都找不到，而中國(guó)的管理人員是365天每天24小時(shí)開(kāi)機(jī)，隨叫隨到。另外，法國(guó)人每周工作時(shí)間較短(35小時(shí))，每年放假時(shí)間卻很長(zhǎng)(5至6周)，薪酬又是中國(guó)管理人員的很多倍。

　　不少中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不滿意這種情景，轉(zhuǎn)而委派熟識(shí)的中國(guó)主管，至少這些人聽(tīng)話、便宜、又愿打拼。但中國(guó)主管不熟悉當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、文化，很容易失敗，在歐美市場(chǎng)尤其如此。

　　因此，中國(guó)企業(yè)要在海外市場(chǎng)成功，必須能包容當(dāng)?shù)氐奈幕�，包容在工作方法、時(shí)間上的不同做法，互相信任和尊重，才能組建一支優(yōu)秀的全球化團(tuán)隊(duì)。

　　最后需要調(diào)整的是全球化的組織架構(gòu)。企業(yè)作決策時(shí)，既要為當(dāng)?shù)乜紤]，也要著眼于全球化布局；利用全球化的資源網(wǎng)絡(luò)，推行全球化的治理方式。

　　譬如世界上最著名的防電腦

　　作為一個(gè)全球性的公司，全世界哪個(gè)地方資源最優(yōu)，就該在哪個(gè)地方設(shè)點(diǎn)，充分整合資源，確立組織架構(gòu)；接著再考慮采購(gòu)、

　　在上述三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題中，前兩個(gè)問(wèn)題講的是戰(zhàn)略，花個(gè)一年半載或許可以解決；但第三個(gè)經(jīng)營(yíng)管理能力是“內(nèi)功”問(wèn)題。

　　為了減少盲目“走出去”的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)最好選擇漸進(jìn)式的全球化道路，先從一個(gè)地區(qū)、一個(gè)產(chǎn)品切入，不要急于求成。如果你是一個(gè)地方性公司，不要奢望馬上變成一個(gè)國(guó)際級(jí)的公司，至少先在中國(guó)成為領(lǐng)先的企業(yè)，把“內(nèi)功”練好，具備全球化經(jīng)營(yíng)管理能力，然后再“走出去”。

　　回顧日本、韓國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程，他們都至少用了10年、15年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才走出國(guó)門，中國(guó)企業(yè)同樣需要長(zhǎng)時(shí)間的修煉。