泰然方略：案例-企業發展道路的四種戰略選擇

　　盧強 泰然方略管理咨詢公司 總經理

　　企業發展有多條道路可供選擇，主要的幾種選擇是：技術驅動型、成本效率型、機會關系型、復合型。下面分別加以介紹。

　　1.技術驅動型——典型企業：華為

　　所謂技術驅動型企業，是指企業成長的動力主要來源于技術，研發能力是企業各種能力中最主要的驅動力。

　　初期的北大方正就是一個技術驅動型的企業，其獨特的激光照排技術使北大方正幾乎壟斷了漢語區域內的印刷市場，使方正得以爆發式的增長。但是后來的方正沒有在這條道路上繼續走下去，而是涉足了很多其他行業，就象中關村的其他多數企業一樣，主要業務式貿易和自有品牌的IT硬件產品銷售，基于自有技術的產品在方正的產品結構中所占比例逐漸降低，已經不再是一個技術驅動型的企業了。

　　華為公司則是真正的技術驅動型企業，華為以孤注一擲的精神、冒著徹底破產的風險把所有資金投入到交換機的研發，成功之后，仍然保持每年10%以上的研發投入，10年以來，技術實力穩步提升，現在已經成為國際知名的全面型的技術型企業。由于以技術作為主要驅動力，華為擁有產品完整的

　　技術驅動型道路有一個特點，就是起步難，一旦第一步順利完成，就可以憑借產品的高利潤來推動進一步的研發，再產品化，進而形成一個良性循環。成功邁出第一步，需要兩種條件，第一個條件是偏執的精神和一個具有理想主義的人，華為有任正非，方正有王選，舉目世界，英特爾、微軟、google，也是如此。第二個條件是，外部要有一個很好的市場機會，使研發投入能夠很快得到補償，從而使企業能夠順利邁出第二步，得以完成第一個良性循環，進入第二個良性循環中。

　　2.成本效率型——典型企業：格蘭仕、聯想、納愛斯、娃哈哈

　　成本效率型企業致勝的主要力量來自于對成本的控制和企業運營的效率。這并不是說成本效率型企業就不需要技術或一定沒有技術，而是技術發揮次要的作用。

　　格蘭仕就是成本控制的典范，它的優勢主要不是來自于對生產環節的科學管理，而是利用中國的低價格勞動要素來實現高效率的國際分工。

　　聯想是成本效率型的典范。聯想的成本控制和企業管理在PC業內有口皆碑，是國內企業中最具國際管理水平的企業。

　　成本效率型企業的主要競爭力來自于規模銷售，由規模銷售帶動規模生產，由規模生產帶動規模采購，從而降低成本，以這種方式抑減的成本一般要遠遠大于通過生產運營管理抑減的成本。所以，成本控制主要來源于大規模采購、大規模生產，和高效率的運營管理。在不同行業，運營管理的各個環節中可以控制的成本差別很大，在PC行業，由于零配件價格經常發生變動、新產品推出速度非常快，所以主要通過降低庫存和減少渠道內的“壓貨”來降低成本，而某些行業，例如零售，主要通過降低管理費用來降低成本。

　　對于成本效率型的企業，由于大規模銷售是控制成本的發動機，所以把握市場機會比什么都重要，此外，由于行業進入壁壘低，所以必須通過較強的市場地位才能使自己立于不敗之地，所以成功的成本效率型企業都有很強的市場意識和營銷管理能力。

　　對于成本效率型企業，還必須具有一種能力，就是整合資源的能力，因為整合資源的能力比擁有資源本身更能把握市場機會。真正的企業家不是等到萬事具備之后才開始行動，而是在認清形勢和判明機遇之后，去主動整合資源，聯想、長虹、TCL、娃哈哈等企業都是如此。TCL在進入彩電行業時，連工廠都沒有；聯想和長虹都是因為開創性地使用了正確的營銷策略，打敗了跨國公司對市場的壟斷，并使自己成為行業領導者。

　　成本效率型又可以分為兩種，一種主要以生產為主，例如格蘭仕主要靠大規模生產，初期的海爾主要靠高質量的生產；另一種以營銷為主，例如聯想、娃哈哈和TCL。

　　即使是成本效率型企業，也并不一定能解決好成本和效率的問題，聯想之所以得到普遍贊美，原因更在于聯想既能很好地控制成本，又有很好的管理，在成本效率型企業中，有聯想這樣的管理水準的極少，北大方正做得也很大，但卻是以管理混亂著稱。

　　成本效率型企業往往會陷于“成功的陷阱”，由于這些企業的成功主要依靠技術以外的要素，所以，他們很容易輕視技術，同時由于沒有在技術上真正的投入，所以，對于研發又有一種神秘感，總以為研發是一件非常復雜的事情，因此還會產生一些恐懼。這種輕視和恐懼的雙重心態，往往使這種企業不能在研發上給予應有的重視，從而錯過行業內技術升級的機會。例如，從普通彩電向數字彩電過渡的過程中，我國彩電企業普遍沒有給予重視，結果錯過了這個新興的細分市場最開始的高利潤時期。其實如果這些企業早點重視，完全可能率先進入、或同步進入這個數字電視的細分市場，技術上的壁壘并不是很高，這些企業完全能夠克服，但是“慣性”的作用，還是使他們錯失機會。

　　3.機會關系型

　　我國不完善的市場機制和較多的市場機會，給某一類企業以較大的生存和發展機會，這就是“機會關系型”企業。

　　這些企業的發展，不是靠技術，也不是靠管理，甚至不是靠把握市場的能力，而是依靠某些關系或者投機性的行為。在電信這種壟斷性強的行業或者房地產這種政府作用大的行業就有很多這種類型的企業。

　　有些企業本來不是機會關系型的企業，但是在企業做大之后，失去了進一步發展的目標，但又有很多政府關系，所以，就進入到這種行業里來，賺一些“快錢”。所以，這種“機會關系型”的企業很容易就走上多元化的道路，而且他們的多元化大多是無關多元化，因為，他們進入一個行業往往是因為有特殊的“機會或關系”，他們在任何一個行業中都缺乏專業化能力，所以無法依靠自身的能力從這個行業自然延伸到相關行業，但是他們總會獲得新的機會，這種機會通常都與現在的業務無關，所以就形成了無關多元化，很多國有企業、或有強烈政府背景的企業往往如此。

　　由于這種企業的競爭力不是來自于經營能力和管理能力，所以很難從管理的角度來探討他們的發展問題。但是這種“機會關系型”的企業還是良性的，另外還有一種“投機型”企業，就象騙子一樣，完全是惡性的，在中國股市上就可以找到很多這種企業，這些企業不可理喻，但是加強對這些企業的了解還是很有必要的。

　　4.復合型——典型企業：TCL

　　有些企業特點不鮮明，或者原來特點鮮明，但是經過演變或轉型之后，同時兼具技術驅動和成本效率兩種類型的很多特點，這種企業可以稱之為復合型企業。

　　成功的大型企業集團中有很多是復合型的，集團中有些企業是技術驅動型的，有些企業是成本效率型的，成長模式多種多樣，比較復雜，但是在我國，這樣的企業集團很少，因為技術驅動型企業太少。聯想集團可以算是一個，聯想PC業務這一塊當然是成本效率型的，但是聯想最近幾年收購了一些其他特質的企業，例如漢普，這種類型的企業可以算作是技術驅動型的，但是由于這種企業在聯想集團內部所占比例太小，所以，聯想集團在整體上應該算是復合型的，但是偏向成本效率型。等到聯想自2001年開始的轉型戰略順利完成之后，就可以算作是完全的復合型企業了。

　　5.總結：戰略轉型和轉型中的問題

　　企業發展道路轉型并非一勞永逸，很多企業在選擇發展道路時往往是因為暫時的策略，而并非長久的愿望。聯想選擇走貿工技，就是因為無力直接走技術驅動型道路。20年來，中國多數成功企業都屬于成本效率型，原因往往是起步時力量弱小，而外部的市場機會非常好，在內外形勢的作用下，走成本效率型道路無疑更加現實和穩健。

　　但是當企業發展到一定程度后，原有的成本效率型道路的局限性就逐漸暴露出來，企業如果要長久發展下去，就必須增加技術含量，否則，不僅規模難以繼續做大，甚至企業生存都會發生危機，大有大的難處。

　　如何轉型，就成為一個既困惑又困難的問題。

　　在成本效率型的企業中，聯想、TCL等很多國內企業都希望能夠加強技術實力，但是他們還都處于摸索的階段，只要能夠渡過這個階段，就能使企業發生脫胎換骨的變化。也有一些成本效率型企業干脆就走多元化的道路，把攤子繼續做大，由于國內的市場機會還有很多，這條道路能夠回避眼前的一些矛盾，得到一些實惠，但是前途非常可慮。

　　在技術驅動型企業中，華為算是內外兼修的，技術好，營銷也不弱，華為雖然以技術作為驅動力，但從來不以技術先導為目的，它的唯一目的，是在市場上迅速削弱、打擊、消滅競爭對手，技術只是完成市場目標的手段。針對不同對手、不同情況，采用不同的方式，開發不同層次的技術，這就是華為的技術策略。由于通信行業的特征，華為基本不存在轉型的問題，但是存在擴張的問題，如何保證技術戰略不發生方向錯誤，如何通過國際化戰略使企業成為一個全球性的企業，從而最大限度釋放技術實力，并為更高水平的技術研發奠定基礎。

　　有些技術驅動型企業，逐漸轉型為成本效率型，例如北大方正，方正的體制對方正的道路選擇造成了很大負面影響，在這種體制下，只要把企業做大，就可以交代，至于企業成長的質量問題，沒有人關注。

　　在最近3年以來，戰略轉型成為越來越多企業關注的問題，很多原來的成本效率型都想轉型為技術驅動型。韓國三星公司在最近10年來明星般的躍升，IBM在90年代初期的成功轉型，都成為我國企業試圖模仿的典范。一心想做“高科技聯想”的聯想集團總裁楊元慶曾經去華為訪問。任正非實言相告：“聯想想發展成技術型的企業，難。華為一年投入幾十億元的研發費用，才賺幾十個億。我們這種高投入、高產出的業務模式已經形成。聯想想做足研發費用，但如果賣不出高價，短期不受益，股東和投資人不答應，還是難。”任正非認為：“研發，你要做就得大做，你要是小打小鬧還不如不做，因為這個東西是很費錢的一件事。”

　　成本效率型企業要想成功轉型為技術驅動型的企業，不僅要靠研發的投入，還必須有外在的市場支持才容易成功。三星的成功轉型是因為正好趕上了數字技術崛起的良機，從而與那些模擬技術時代的領先者在同一起跑線上競爭，否則必然兇多吉少。華為、中興等技術驅動型企業，如果沒有90年代國內通信市場的黃金機遇，也不一定能夠有所作為。發展道路的轉型，作為企業的一個戰略選擇，和其他類型的戰略決策一樣，一定要基于外部機遇，而不能單純考慮企業自身的能力和愿景。

　　美國的一些著名企業，為了保持和刺激自己的創新能力，采取了一些有效的策略。1950年代默克公司在產品成為低利潤率的普通商品之后，故意讓出市場份額，藉以迫使自己創新發明，獲得更好的增長和繁榮。摩托羅拉公司運用了一種“創新或死亡”的機制，加上廢棄占銷售比重高的成熟產品，迫使自己用新產品填補差額。摩托羅拉在電視機和汽車收音機上采取了這種做法，從而轉型為科技領先的通信企業。我國企業在一定程度上可以借鑒這種做法，特別是那些成本效率型企業，通過這種做法可以極大地鼓勵自己創新能力的提高，從而提高企業的增長質量。