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本報記者 陳雪頻 發自上海
10月中旬，埃森哲的全球CEO Bill Green 帶領著一個由公司幾十位高管組成的“高層領導力團隊(Executive L ead ership Team)”來到中國召開會議。Bill Green表示，他們此行的主要目的是表明埃森哲對于中國這個高速成長的市場的重視。
在2005年8月31日結束的財政年度中，埃森哲的凈收入為155.5億美元。作為《財富》全球500強企業中唯一一家以咨詢服務為主業的企業，《財富》全球500強企業中有三分之二以上是埃森哲的客戶。
日前，Bill Green和埃森哲大中華區主席李綱接受了《第一財經日報》的獨家專訪。“中國市場表現出色”
《第一財經日報》：這是埃森哲的“高層管理領導力團隊”會議第一次選擇在中國召開，在這次會議上，你們對埃森哲在中國市場的發展提出什么新的要求？
Bill Green：埃森哲有一個目標，就是如何把全球的經驗和知識帶到一個地方來支持當地的企業。從這個意義上來說，不是我們的高層管理團隊對中國業務提出了什么新的要求，而是中國業務的發展對埃森哲全球業務提出了更高的要求。我們來到中國，主要是想聆聽中國對我們有什么要求。
《第一財經日報》：中國市場在哪些方面的表現值得埃森哲在其他市場的領導者去學習呢？
Bill Green：中國市場在三方面表現出色。第一是中國在供應鏈管理這方面的專長非常卓越，埃森哲在中國已經學會運作供應鏈的經驗，并成功地支持全球其他地區的公司在供應鏈方面的工作。第二是3G電信在中國走過了一條不錯的道路，特別是在標準方面，我們希望能把這種經驗帶到全球其他的地方去。第三是銀行業在中國的發展在經歷一個從引進技能到輸出技能的轉變，我們在很多國家都看到這樣的轉變。
《第一財經日報》：埃森哲重視“BRIC”(巴西、俄羅斯、印度和中國)，它們都是新興市場，這四個新興市場在埃森哲的策略結構中的地位分別是什么？其中中國有何特殊性？
Bill Green：這四個國家的情況各有不同。印度在埃森哲的策略結構上來說是一個服務中心，通過在印度建立這樣的一些業務來提供一些供應方面的機會。中國則同時是一個服務中心和需求市場，中國有很多優秀的人力資源可以為埃森哲全球的客戶提供非常好的支持，同時我們在中國也能滿足來自跨國公司和本土企業的客戶需求。巴西的情況也是服務中心和需求市場兩者兼顧的，我們在巴西的員工已經達到幾千人，整個拉美市場一直都是通過巴西的運作進行服務的。我們對俄羅斯目前是采取比較審慎的態度，我們在那邊所服務的客戶主要是針對特定的客戶進行特定項目的執行工作。在這四大新興市場中，中國的特殊性在于，中國同時有很好的人力資源和市場需求�！鞍严敕ㄞD變成績效”
《第一財經日報》：除了積極開拓新興市場之外，埃森哲的業務重點也從以前純粹的管理咨詢向現在的技術服務和外包拓延。這種轉變反映客戶的需求發生了一些什么變化？你們如何應對這種變化？
Bill Green：埃森哲在業務重點上的演變其實是一個非常自然的過程。最初的時候，客戶會要我們告訴他們應該有一個怎么樣的業務架構，這是管理咨詢的由來。后來客戶又會有新的需求，要我們幫他們設計和建立起這個業務架構，這便是技術服務的由來。再后來客戶又要我們幫助他們將這個業務架構的一部分運作起來，就便是外包業務的由來。目前外包業務已經占到我們總業務的40%左右。我們通過業務上的調整，來更好地幫助客戶建立一個高績效的企業，參與市場競爭。
《第一財經日報》：有三種類型的咨詢公司：一種是只做咨詢業務的公司，如麥肯錫；一種是由硬件轉向服務的公司，如IBM；還有一種是同時做咨詢、技術服務和外包業務的公司，如埃森哲。你覺得埃森哲相對于其他兩種類型的咨詢公司來說有什么特色呢？
Bill Green：埃森哲有兩個非常值得一提的東西：一個是客戶的相關性，就是我們提供的產品和服務是針對客戶所需要的，和客戶的需求是相關的；一個是人員的相關性，我們希望埃森哲的員工認為埃森哲是一個很好的公司，能給他們非常好的價值體驗。我們非常清楚我們應該做什么，不應該做什么，我們非常注重績效。對咨詢公司類型的劃分并不是很重要，重要的是能夠把一個好的主意通過一個好的流程轉換成一個好的績效，這是埃森哲一個非常獨特的優勢。
《第一財經日報》：盡管埃森哲在中國從事外包服務的人數超過了1000人，但這些外包服務針對在中國的跨國公司和本地公司的并不多，埃森哲在中國的業務還是以管理咨詢和技術服務為主，你們有沒有加強外包業務在中國業務中比例的計劃？
Bill Green：埃森哲在從外包業務上的發展是比較謹慎和務實的，我們一開始是做技術服務，然后介入流程，然后再做一些外包服務。我們已經證明了我們在中國有這個能力去運作好業務流程外包這一塊的業務，所以完全可以期待業務流程外包在中國的客戶也會有一個很好的發展。我們希望在更多的跨國公司在進入中國之后，不必重新建立支持流程的組織架構，而是把這些東西外包出來，用中國現有的業務流程外包服務來運作，這就是我們接下來發展中國在業務流程外包方面的重大舉措�！案呖冃且粋�過程”
《第一財經日報》：你不斷提到“高績效”這個詞，在埃森哲的一篇文章中更是提到競爭的實質就是“高績效”，那你覺得“高績效”對于埃森哲的客戶究竟有多重要？
Bill Green：高績效對于我們來說是一個過程，而不是一個目標。我們認為高績效的組織有兩點非常重要。第一是組織的差異化，它跟競爭對手到底有什么不同的地方？它的業務模式的差異化到底體現在哪里？第二是績效解析，一個高績效的企業到底是由一些怎樣的人構成的？什么是讓他們感到驕傲和激勵的東西？通過這些分析，我們就可以看出一個高績效的組織是由怎樣的人構成的，怎樣去激勵這些人，怎樣讓他們更好地完成工作。如果這些都能做得很好的話，就是一個非常高績效的組織。
《第一財經日報》：幫助企業達到高績效的企業必須自己也是一個非常高績效的企業，埃森哲是怎么樣做到這點的呢？
Bill Green：埃森哲的高績效體現在三個方面。一個是人員，就是我剛才說的績效解析，怎樣教育和激勵我們的員工。一個是客戶，即我們怎么把高績效帶到市場，怎么在客戶的執行上面體現高績效。一個是市場地位，我們是不是有好的市場地位，我們的業務能力是不是最強的。這三個方面推動埃森哲成為一個高績效的企業。
《第一財經日報》：埃森哲在中國80%的客戶是中國的本土企業，包括國有企業和民營企業，你們在和它們合作的過程中，發現這些企業目前面臨最關鍵的管理難題是什么？
Bill Green：中國企業所面臨的管理難題和挑戰是有管理的、有控制的增長。一個企業只有一步步增長才能保證長遠的增長。另外一個就是人才的創新問題，怎么把想法產業化，把它兌現成一個業務。這兩者都涉及到一個企業的領導對這個企業的掌控力的問題。
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