每日經濟新聞：解讀文化情商 變色龍是最高境界

    隨著“跨國并購”話題的持續升溫，很多人都正為“走出去”的中國企業捏著把汗，因為實踐已再三證明，“90%的并購都會失敗”。究其原因，“文化差異”還是最大障礙，這樣的理由似乎有些抽象，卻又完全符合真實的商業邏輯。

　　只要走出國門，經理人就會遇到跨文化管理帶來的各種考驗，畢竟文化差異不像語言不通那么簡單。盡管有的經理人能操幾國語言，但處理具體文化沖突時，并非總能得心應手

；當然也有經理人只會說中文，在協調不同市場時仍顯得游刃有余。原因何在？

　　日前，在“海外并購的潛在挑戰———跨國團隊的文化沖突管理”論壇上，新加坡國立大學管理學院組織系主任陳慧芬教授提出，經理人的“文化情商”（CultureQuotient，簡稱CQ）關系到企業跨國管理的成敗，因此也是經濟全球化背景下職業經理人應該具備的素質之一。

　　1、文化情商三要素

　　近年來，在新加坡國立大學管理學院院長Christopher Earley教授的帶領下，陳慧芬及其同事一直在進行文化情商方面的研究工作。

　　陳慧芬介紹說，所謂情商，是指幫助人與他人進行交流、產生情感共鳴的能力；文化情商則是指人們有效應對全新文化背景的能力，直接關系到人們在異文化語境中的行為方式。

　　身處全球經濟圈的管理者,經常會面臨多種不同的文化及其沖突，譬如國家文化、地區文化、職能文化，甚至個人文化，“文化情商”可以幫助他們在復雜的沖突環境中找到方向。

　　Christopher Earley與陳慧芬的研究表明,文化情商的高低決定了人們在進入新環境后，調整自身管理方式所需時間的長短。文化情商較高的人，往往只需少量的時間便可以進行自我調整，降低管理的難度與摩擦。

　　一般來說，人的文化情商高低取決于3個要素，即“頭腦、心與身體”。

　　第1個要素“頭腦”是指思考能力，即能否理解目前的文化狀況，然后考慮是否有應對新文化的方法；第2個要素“心”是指是否具有及時反應的能力，是否有失敗了再重新開始的信心與勇氣；第3個要素“身體”，是指能否快速拿出得體、有效的行動。

　　論壇上，一位來自某跨國企業的韓國籍經理表達了自己的苦惱：“我在公司演講時，其他人都不認真聽，他們總是在悄悄議論其他內容，根本不關注我在講什么。最后，我只好放棄，決定不再發表演講。”陳慧芬認為，這位經理缺少第2個要素———“心”，即沒有重新開始與其他人交往的自信與動力，這必然會影響到他的日常管理。

　　2、“變色龍”是最高境界

　　Christopher Earley教授在對60個組織中的2000名員工進行調研后，將管理者按文化情商的高低劃分為6種類型。

　　最基層的為“當地人”，既不具備“頭”、“心”、也不擁有“身體”，他們的文化情商比較低，只能理解跟自己類似的人。

　　第2類是“分析者”，算是略有“頭腦”的人，了解不同的文化背景，知道如何進行分析。第3類是與“分析者”相類似的“順其自然者”，他們在新的文化環境中經過一段時間的觀察后，能依靠直覺對情況作出分析、判斷。

　　但是在復雜的文化環境中，僅有直覺是不夠的。第4類人是“大使”，他們在對異文化不甚了了的情況下，仍然能產生極強的說服力，并向周圍的人傳播這樣一種信息：“我知道我在這個文化背景中的位置”。研究結果表明，絕大多數跨國公司的管理者都屬于這個類型。

　　接下來的一種是“模仿者”，他們可以通過對對方行為的有效模仿，令對方產生安全感，形成輕松的互動溝通氛圍。

　　最后一種類型也是大多數人都追求的理想類型———“變色龍”。這類人會經常會被誤認為是該文化背景中的“當地人”，他們既能從內部人的角度著想，也能站在外部客觀地分析問題。研究表明，僅有5％的管理者是“變色龍”，這類人可謂是稀有動物，擁有最高的文化情商。

　　3、經理人需補課

　　在介紹了相關的研究成果后，陳慧芬表示，中國經理人有必要在文化情商方面補上一課。首先是要對自己的文化情商有清晰的判斷，勇于改變自我以適應所在地區的文化。她還建議說，中國經理人可以從模仿做起，比如在英國市場就按照英國人的做法來推動工作，最終達到“變色龍”的階段。

　　這一觀點得到了TCL—湯姆遜公司新興市場利潤中心副總裁童雪松的贊同。在TCL與湯姆遜的跨國并購中，童雪松發現，中國職業經理人的文化情商普遍不高，“走出去”之前特別應該補上這樣一堂課。

　　童雪松指出，無論多么復雜的并購，總有一天會以簽約結束，但整合卻是一個沒完沒了的過程。“并購的關鍵在于整合，整合的核心是文化整合，文化則是一種非常微妙的東西。在今天的并購中，中國文化往往處于弱勢，但中國職業經理人不必戰戰兢兢。相反，他們要力爭在整合過程中占主導地位。”

　　陳慧芬強調：文化情商的核心不是強調差異，而是強調共性，找到通用原則，結合當時、當地的具體情況調整。“