華彩咨詢：母子公司管控核心問題之財務(wù)管控

    在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財務(wù)管控了，因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。

　　左右為難的財務(wù)制度選擇

　　母公司為什么要投資子公司呢？之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購兼并其他

企業(yè)而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內(nèi)的市場占有動機,從長期看來都離不開其增值要求。

　　但關(guān)鍵問題是,母公司基于資本紐帶與子公司的聯(lián)系不必然導(dǎo)致經(jīng)營和管理上對子公司的控制?因此，為了對子公司進行有效的管控，母公司集權(quán)管理的基礎(chǔ)是財務(wù)上掌握以下幾種權(quán)利：

　　(1)、母公司對子公司的投資及收益分配的最終決策權(quán);

　　(2)、母公司對子公司的會計規(guī)范權(quán),子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及會計政策;

　　(3)、母公司擁有對子公司的財務(wù)規(guī)范權(quán)：

　　重大財務(wù)決策事項以外的其他財務(wù)規(guī)范事項的權(quán)力,如費用開支標準、資金調(diào)度等;母公司對子公司擁有完善的

　　而現(xiàn)實情況是：母公司在資本紐帶這一唯一聯(lián)系基礎(chǔ)上，并沒有實施自身得財務(wù)管控權(quán)利，最終淪落為子公司的提款銀行，這是因為在實際操作過程中，母公司只實施：

　　(1)、母公司對其子公司投資的最終收益權(quán)：母公司按照其投資額及回報比例設(shè)定子公司的利潤分配目標,并以目標利潤為其依據(jù)加以控制,只對結(jié)果的進行控制,而對利潤目標的實現(xiàn)過程是不聞不問。

　　(2)、母公司對子公司資產(chǎn)處置進行最終審批(為了資本保值)

　　顯然這是一種分散權(quán)力造成的局面。

　　但有一點是能夠明確的,即集權(quán)制的最大好處在于能全方位地控制子公司的行為,但這種基于“對子公司經(jīng)營者不信任假設(shè)”上的財權(quán)管控方式，無法調(diào)動子公司經(jīng)營者的積極性，使子公司管理層總有掣肘之感。

　　而第二現(xiàn)實種現(xiàn)實情況，只看結(jié)果而不計過程,使得母公司對子公司沒有有效管控，在戰(zhàn)略協(xié)同上有母子公司分道揚鑣的風險，不利于集團公司的整體發(fā)展。

　　理想的財務(wù)管控體系

　　最為理想的財務(wù)的管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效管控體系：

　　集團公司財務(wù)管理體制的框架設(shè)計

　　1.集團母公司的財權(quán)配置

　　集團母公司分割財權(quán)的主體是董事會(或經(jīng)理辦公會)——總經(jīng)理——財務(wù)副總經(jīng)理——財務(wù)經(jīng)理(財務(wù)部)及財務(wù)職能處室，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。

　　董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負責人的財務(wù)管理權(quán)限。總經(jīng)理把專職財務(wù)管理權(quán)授予財務(wù)副總經(jīng)理，同時把部分財權(quán)授予其他副總經(jīng)理。財務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)經(jīng)理行使日常財務(wù)管理權(quán)。總經(jīng)理對財務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理依法進行財權(quán)的制衡和監(jiān)督，財務(wù)副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進行專職財務(wù)約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。

　　2.集團母子公司間的財權(quán)分割

　　在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

　　(1)融資決策權(quán)。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行

　　(2)投資決策權(quán)。對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

　　(3)資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　　(4)資本運營權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。

　　(5)資金管理權(quán)。母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

　　(6)成本費用管理權(quán)。集團母公司通過預(yù)算控制手段(下達預(yù)算——檢查進度——考核結(jié)果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　　(7)收益分配權(quán)。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。