周末畫報財富版：雙環定律 狼文化給企業的啟示

    如果企業提供的“圈子”(產品)完全淹沒在“市場需求圈”的話，那么也意味著這個企業失去了進化的動力。只有平衡好“交集”的部分才能自然過渡到新的商業空間。這也是狼文化給企業的啟示。(特約撰稿人 尤紅梅)

　　在今年早些時候，業界曾有過關于企業與動物的熱烈討論，諸如“狼文化”、向動物學管理、企業管理中的動物世界等等。關于經濟學原理與生物學原理之間的相通規律：作為

群居生存的狼，不同的狼族群會形成自己的活動“圈子”，研究人員發現，在兩個不同的狼圈，往往會形成一個“交集”，隸屬于兩個狼圈的公共領域，這個“交集”的大小由兩個狼圈的數量、品質和積極性等因素而異。在“交集”中，兩個狼群互不侵犯，和平共處，可以自由交配。令人驚訝的是，在這個地盤里繁衍出來的狼總體上往往優于前一代，但是倘若兩個狼群兼并成為一個狼圈后，繁衍出來的后代素質卻得不到改進。

　　生物學家從中總結出生物學的“雙環定律”：交流、保持一定的距離形成和諧才能達到進化。自然就是規律，每一個身在其中的個體和元素都無可避免地在其中行走，哪怕是一個強大的國家或者顯赫的大企業。

　　整個上半年，華爾街向人們展示了巨大的“不理性”熱情：

　　9月中下旬，為數不少的跨國巨頭紛紛宣布全球調整計劃。9月22日，索尼CEO霍華德·斯特林格宣布在全球裁員1萬人，關閉11家工廠，出售價值1200億日元的

　　索尼將對15項業務進行縮減、整合或退出；通過進一步的結構改革以推進所確定的成長戰略，具體的措施包括重組電子業務結構、進行利潤結構改革、強化目前的電子業務和集中資源于成長戰略；而從微軟重組后的架構和業務上可以看出盡管研究方向很多，依舊保持橫向上的多元化策略，但還是表現出對MSN、搜索、互聯網技術的重視。

　　兩家企業的調整，在行動上表現了對產業環境的重新評估和判斷，當然微軟和索尼的“過時”程度有深有淺，并不完全相同。因跳槽事件備受業內關注的著名職業經理人李開復說：“在IT領域，前一個關鍵詞是PC，而在這個時代，新的關鍵詞將是網絡。” 這次調整是備受“冷嘲、冷落”的微軟自2002年以來最大規模的一次重組，由CEO鮑爾默親自擔綱。此前主流的評論認為，微軟本次調整的原因更多的是感受到了來自互聯網產業的壓力。Google、eBay、Salesforce、Yahoo等新興勢力依靠互聯網平臺創建的新興的商業模式正在進一步威脅著微軟傳統的線下銷售模式。

　　面對變幻莫測的商業環境，堪稱國內企業家典范的張瑞敏曾說過：“海爾像一艘行駛在大海上的船，要時時根據風向調整方向，甚至不惜放棄整艘船調頭。”如此去看待企業與市場的關系，我們似乎又回到了“大象轉身”的痛苦與希望的話題中。企業是否一定要學會“轉身”，并痛苦地承擔或大或小的轉身之痛呢？

　　可見，“雙環定律”同樣適用于微觀經濟學，不妨把企業提供的產品、服務、影響看成一個效應圈，把市場需求看成另一個大圈。每一個企業都希望自己的這個圈子最大可能的去覆蓋市場這個大圈，但是同樣可以看到，如果企業提供的“圈子”完全淹沒在“市場需求圈”的話，那么也意味著這個企業失去了進化的動力，將逐漸沒落，甚至消亡。在某種意義上，企業欲望和人的欲望一樣，需要自控和獨立的呼吸空間。因為市場需求本質上是人的欲望推動的，這個欲望沒有盡頭，也永遠變化著。當然這個“交集”的大小由企業自身的實力去決定，怎樣去平衡“交集”與“自留地”的大小關系由企業自身的戰略去決定。

　　只有“企業圈”給自己預留出呼吸的空間時，與“市場圈”有交集而不是并集的時候，企業才可能不斷地向前進化。三星一直提出的“生魚片”理論與此暗合，不難看出在這一點上韓國三星在產品、市場中所表現出的堅定決心和毅力，也就不難理解為何在NAND芯片市場占據全球接近60%市場份額的三星在NAND需求強勁的時候，依然要壓低4GB、2GBNAND價格，開發在容量上尷尬的16GBNAND。如果一個企業有節制、有準備地去承受、消化小痛也許它未必需要承擔轉型的大痛。在這一點上，另一個企業“柯達”表現得更為明顯。

　　據說在一次計算機展覽會上，比爾·蓋茨將計算機和汽車行業作了一番比較，并說道：“如果通用(汽車)的發展能像計算機行業一樣的話，那今天人人都能開著僅售25美元的汽車，而且一加侖汽油可以跑1000英里。”作為回擊比爾的這番話，通用汽車發布了一份新聞稿，聲明：如果通用像微軟那樣發展技術，那我們駕駛的汽車都將具備XXX等16條特點，其中有一條相對不刻薄地提到：微軟式汽車每推出一款

　　此中的爭執，只當是企業之間的一個笑話會更輕松。站在各自的角度去評論對方，也許都“不專業”，但也許未必不能給我們在企業與市場交集之外的空間另辟蹊徑提供思路。