卓越企業為什么成功

　　本報記者 方軍/文

　　“哪些公司最為卓越？它們為什么能做到？”這可能是管理的終極問題。在1980年代初湯姆·彼得斯用轟動性的《追求卓越》開啟這一探索以來，它始終是企業家、管理學者、咨詢顧問最想知道答案、也在不斷努力探究的問題。近年來在中國被廣泛關注的管理理念也大多與之相聯：如基業長青、從優秀到卓越、執行、細節決定成敗等等。

　　盡管我們已經有了很多種“答案”，但看起來離找到最終目標尚遠，因為還沒有一個答案能夠在足夠長的時間內經受考驗，能確信無疑地回答哈佛商學院教授尼汀·諾瑞亞的問題：“什么對企業真正有效？(What Really Works)”

　　且不必說那些理論和方法是不是真正有效，許多在各項研究中被認定為“卓越”的公司都很快風光不再、甚至銷聲匿跡，標準普爾

　　提姆·布銳恩等選擇高績效公司時的標準則相對實際得多：公司在多個跨經濟周期、行業周期以及公司CEO更替的情況下，能夠比同行業內的競爭對手取得更高的績效，并給予股東持續回報。在《哈佛商業評論》2005年7-8月的“高績效組織”特刊中，布銳恩等進行高績效研究被列為十個研究中最新的一個。布銳恩是咨詢機構埃森哲公司的首席戰略官以及埃森哲高績效企業研究院院長。這一研究實際上是整個公司的管理研究努力，埃森哲以高績效理念重新定義自己的公司。與過去一兩個咨詢顧問試圖發現新的管理理念相比，公司行為有利有弊：它所能調動的資源更多，能進行大規模的、多行業的研究，研究成果可以立刻投入實際應用并獲得檢驗，并隨時調整，但人們總難免擔憂它的結果是不是會屈從于公司的營銷目的。

　　對“企業如何做才能取得高績效？”這個問題，這些理論提供“如何做”已經從具體的做法轉變為由幾個主要要素構成的體系。哈佛商學院的尼汀·諾瑞亞認為存在4個主要領域和4個次要領域，企業要取得成功需要把握所有主要領域和至少兩個次要領域。對于每個領域，諾瑞亞都明確說明了應該如何做。他所說的四個主要領域分別是：戰略必須專注，執行必須毫無瑕疵，企業文化要以績效為導向，組織結構要保持扁平迅速。四個次要領域分別是：留住優秀人才，培養更多人才；讓領導人專心經營公司；創造能夠改變整個產業的創新；通過兼并和合作成長。

　　埃森哲提出的高績效則由三個基本要素組成：市場定位，也就是說公司所選擇的市場有沒有價值；獨特能力，公司有沒有在同一市場中與競爭對手形成差異化的獨特能力；高績效解析(anatomy)，公司有沒有把好的市場定位、獨特能力變成實際優勢的“結構”。anatomy是一個用來解釋人體組成的生物學單詞，把它用到商業上指的是，這家公司是由什么構成的，它是怎么結合起來的，它是怎么運作的等等。在接受記者采訪時，埃森哲公司CEO威廉·格林進一步解釋說，通過分析這些來看看一個高績效的組織是由怎么樣的人構成的，怎么樣推動這些人，怎么樣激勵這些人，怎么樣給這些人服務，怎么樣給這些人靈感。簡單地說，這項研究關于企業成功的觀點是，要取得高績效，企業需要有好的戰略定位、核心能力與組織能力。

　　從認為單一因素決定公司績效、提供單個的做法到先建立一個整體框架，這是西方管理學者在探尋高績效之路上的關鍵變化。過去，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中列出8個做法，《基業長青》也是列舉一系列做法，《執行》則是著重強調一個單一的因素。在《競爭優勢》一書中，北京大學中國經濟研究中心管理學教授馬浩提出我們需要采用綜合的視角來考量企業績效，他寫道，“一個豐富多彩、復雜多變的戰略現象，往往需要從不同視角和切入點來觀察，才能得出相對比較全面的了解。” 圍棋大師吳清源晚年研究“21世紀的圍棋”，他的關鍵想法就是“從棋盤的整體去考慮”。可惜的是，當前中國企業界在學習和吸收西方管理理念還停留在或照搬一個個孤立的做法，或試圖尋找一個決定性的因素，近年來《執行》和《細節決定成敗》的盛行最好地說明了這一點。

　　對高績效的三個基本元素，埃森哲的布銳恩進一步提出，“最好的公司應該能不斷地平衡、組合和更新它們”。他這個觀點可以理解為，企業應該把這些元素視為一個整體，只是為了便于討論才將它們區分開。按照持續超越對手的定義，高績效并不存在一個終點，因而需要持續地改進。埃森哲公司CEO威廉·格林在北京接受記者采訪時這樣說，“高績效是一個旅程，而不是目的地。因為每一家公司都試圖實現高績效，因而就形成了你追我趕、不進則退的情形，所以它是一個過程，而不是結果。”這些看起來平淡無奇，但可能正是商業的本質，那種宣稱能解決所有問題的全新管理理念可能是最大的誤導，哈佛商學院教授南希·科恩認為“商業成功的秘密可能就是沒有秘密”。

　　巴布森商學院教授托馬斯·達文波特在名為《最優理念》的書中說，在過去20年咨詢顧問是最多產的理念創建者群體之一，其他幾類分別是商學院教授、管理實踐者和新聞記者。托馬斯·達文波特也曾經擔任埃森哲的研究部門的負責人。現在，有幾家咨詢公司建立了自己的研究部門，專門從事管理方面的研究，埃森哲是在這個方向上走得最遠的一家。在科技和工業領域，從事基礎研究的公司機構早已經走在理論和技術發展的最前沿，比如IBM的研究部門、微軟研究院、ABB的進行電力研究的機構，它們的研究都已經獲得學術界的認可。雖然如上文所說咨詢公司在創建管理理念上有優勢也有不足，但由于它與管理實踐的關系緊密，又處在旁觀者的位置，它們的相對獨立的研究機構在未來或許有可能成為管理理念的主要來源。

　　在尋找企業成功秘密的努力中，除了這些簡化、總結出來的管理理論“能不能在實踐中真正發揮作用”這個對所有理論都存在的挑戰之外，管理研究者所面臨的最大挑戰就是，那些作為研究基礎的、被認定是卓越的企業如果失敗了，建立在其基礎上的理論怎么辦？要解決這個問題，我們需要做一個徹底的觀念轉變，我們不應當以公司為分析單位。這是因為，一個公司可能在這個方面成功、而其他方面很不成功，一個公司可能現在成功、將來遇到挫敗。如果以公司為分析單位，上面的困惑就無法避免。歐洲INSEAD商學院的金昌為教授建議以“戰略行動”(strategic move)為分析單位，他將戰略行動定義為推出一項開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定。

　　對如何成功經營企業的探尋，可能是一個永遠沒有完美答案的探索之旅。《哈佛商業評論》在其高績效特刊中說“我們離答案越來越近”，但我們或許永遠不會有恒久的答案。