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在產業的發展過程中，存在著一些特別的效應因素，遠遠超出企業所能控制的幅度。在這種力量面前，企業原來基于平穩發展所設置的預警、防護等措施，就會變得渺小而無力。蝴蝶效應是最廣為人知的不確定性效應之一， 除此之外，還有四個值得管理者了解的效應：黑洞效應、馬太效應、牛鞭效應和音叉效應。(撰文：秦合舫)
對于商業環境中突然涌現出來的不確定性，很多管理者會自然地想起和強調“這個世
界唯一確定的是不確定性”這句話，然后他們就忙于去應對，而沒有深究背后的復雜邏輯。大多數情況他們都是試圖用線性的、有因必有果的方式來消除不確定性，如提前行動，預先進行戰略規劃等。但是，如果沒有認識到我們不能再以線性的方式看待世界，沒有認識到很多商業災難事件都是由一個微不足道的因素突變而來，我們就不可能真正成功地管理不確定性。
在產業的發展過程中，存在著一些特別的效應因素，在這些效應的作用下，產業演化的規律不再是平穩的、有規律的變化，而可能在一些不易察覺和控制因素的驅動下，遠遠超出企業所能控制的幅度，以一種急遽變化的方式，演化而成為徹底改變企業環境的力量。在這種力量面前，企業原來基于平穩發展所設置的預警、防護等措施，就會變得渺小而無力。“一只南美洲熱帶雨林中的蝴蝶偶爾扇動幾下翅膀，可能于兩周后在美國得克薩斯引發一場龍卷風”的蝴蝶效應是最廣為人知的不確定性效應之一，除此之外，還有四個值得了解的效應：黑洞效應、馬太效應、牛鞭效應和音叉效應。
一種現象的出現，往往并不是一種效應在起作用，而是幾種效應疊加、綜合、連貫性地發揮作用。由于這些效應的客觀存在，使得企業所面對的環境變化不再是一種穩定的、連續的、線性的變化，而可能在某一時刻發生非線性的、跳躍式的突變。很多產業市場并不是一種線性的增長，而可能在一段時期的沉積之后，獲得爆炸性的增長。
黑洞效應
黑洞效應就是一種自我強化效應，當一個企業達到一定的規模之后，也會像一個黑洞一樣產生非常強的吞噬和自我復制能力，把它勢力所及的大量資源吸引過去，而這些資源使得企業更加強大，形成一個正向加速循環的旋渦。
黑洞是一個天體物理學的概念，指的是宇宙中一些大質量的物體在發生坍塌之后，會形成一個致密的宇宙奇點，由于它的質量非常大，所以產生的引力也非常大，大到光線進去之后也無法逃出來，于是就成為了一個黑洞。而且不斷被吞噬進去的物質和能量又反過來成為黑洞的一部分，使得黑洞產生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在于它的吞噬能力，一方面在于它的復制和自我強化能力。
黑洞效應就是一種自我強化效應，當一個企業達到一定的規模之后，也會像一個黑洞一樣產生非常強的吞噬和自我復制能力，把它勢力所及的大量資源吸引過去，而這些資源使得企業更加強大，形成一個正向加速循環的旋渦。
現在像DELL、沃爾瑪已經開始具有了這樣的特征，特別是沃爾瑪，因為沃爾瑪本身的銷售能力特別強，所以供應商如果要在世界市場上擴大銷量，就避不開沃爾瑪，只能作為沃爾瑪的供應商，而隨著加入企業的增加，沃爾瑪的規模就更大，對零售終端的影響就更強，就會有更多的供應商不得不進入沃爾瑪的體系，所以對供應商來說，沃爾瑪某種程度上成為了供應商深陷其中的“沃爾瑪之繭”。
對付這樣的“黑洞”型的組織，企業必須具有非常強的力量與之抗衡而避免被吞噬進去。否則要不在其力量下臣服，要不就只有避其鋒芒，另找出路。
組織內部也有可能出現“黑洞現象”：有些風氣或者說腐化現象一旦超過了一個臨界點，就會像一個惡性腫瘤一樣開始快速腐化周圍的肌體，并且隨著規模的擴大，腐化能力也在快速地增強，很多企業變質到一定程度之后，就很難依靠自我的力量來打破這種惡性循環。治理這樣的企業，往往需要非常強有力的領導或者借助外部的力量才能扭轉不斷惡化的形勢。所以，企業需要時時監控企業內部可能出現的不好的苗頭，在萌芽狀態的時候就盡快消滅，因為這時候付出的代價最小，也最容易消滅。當然困難的是發現哪些苗頭可能惡化為一個吞噬企業生命的“黑洞”。如果等到敗象已成再去施救，恐怕付出的不是企業的破產，就是傷筋動骨的大手術。
馬太效應
馬太效應是一種外部強化效應，就是說一個企業越是強大，獲得的外部支持就越多，而一個企業越是處于困難時候，獲得的外部支持反而越少。
“凡有的，還要加給他，叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。” 《圣經·馬太福音》中說。 20世紀60年代，著名社會學家羅伯特·莫頓借用這句話首次提出了著名的馬太效應：任何一個個體或群體一旦在某方面獲得成功，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會獲取更大的成功。
和黑洞效應相比，馬太效應是一種外部強化效應，就是說一個企業越是強大，獲得的外部支持就越多，而一個企業越是處于困難時候，獲得的外部支持反而越少。最普遍的情況是，企業的經營效益越好，越容易獲得銀行的信貸支持，而企業經營處于困難最需要資金的時候，越不容易找到啟動資金。同時包括政府政策、社會輿論、供應商關系等都是這樣的情況，企業的情況越好，獲得的支持越多，企業的情況越糟糕，獲得的支持反而更少。
由于馬太效應的存在，往往使得一個企業在初創的時候要經歷更多的磨難，比如盡管你的產品比較好，但是沒有人愿意輕易接受，銀行考慮到自身的風險，不愿意貸款，很多企業就是因為沒有考慮到由于馬太效應帶來的困難的增加，而變成了“先烈”。
同時，在企業出現困難的時候也極可能發生“落井下石”的情況。在現代企業發展高度依賴信用、信譽和社會合作的時候，一個微小的事件就可能把企業給徹底擊垮，在其中發揮作用的就是馬太效應，這就要求企業即使對于微小危機的處理也不能掉以輕心，特別是在企業處于變革、擴張、高負債的關鍵時候，必須以非常警戒的心態慎防外界的擾動，不讓星星之火形成摧毀企業的燎原之勢。
牛鞭效應
牛鞭效應是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現象。它指的是，事件的起始點只是發生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。
牛鞭在掌鞭人的手里只是稍微一抖動，在鞭梢就會產生非常大的變化，牛鞭效應在社會學上的影響是，事件的起始點只是發生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。這種現象在供應鏈的表現最顯著，銷售過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”。它是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。
理論上說，企業可以采取一些措施來規避或化解需求放大變異的影響，如訂貨分級管理、加強入庫管理、合理分擔庫存責任、縮短提前期、實行外包服務、規避短缺情況下的博弈行為等等。
牛鞭效應是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現象，營銷中的牛鞭效應的產生是因為上級供應商是基于下級供應商的需求預測來決定自己的訂貨，為了應付不確定性帶來的波動，供應商就需要根據最保守數字進行儲備，那么這種儲備在一般情況下就肯定比下游的真實需求要擴大，假如說需求的中心值是10，波動范圍是上下5，那么上游供應商就要按15來備貨，那么當下游的需求忽然增加的時候，比如從10變動到20，供應商按原來的波動比例就要貯備30個，變動的幅度開始加大，同理，當這種波動向更上游傳遞的時候，波動的幅度就越來越大，從而產生牛鞭效應。
牛鞭效應在經濟活動中經常發生，1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉并且貨源充足，銷售卻下滑18%，美國的業者遭受25%～60%的虧損。但是在1986年后期，突然發生的短缺，卻因恐慌與超量訂購，從而使短缺加劇，結果同樣的晶片價格上漲100%～300%。類似的需求暴起暴落發生在1973年到1975年的半導體產業。在訂單大量增加，造成整個產業缺貨與交貨時間遲延之后，需求量卻隨后暴跌，你需要任何產品，馬上就可以拿到。幾年之內，西門子、賽格尼北方電訊、霍尼韋爾，以及史林伯格等全都經由購買走下坡路的半導體制造公司而進入這個產業。
在1989年中期的通用汽車、福特和克萊斯勒，就如同《華爾街日報》所說的“因生產的汽車遠高于銷售量，經銷商庫存不斷累積。這些公司閑置工廠，并以多年來所未見的高比率解雇工人。”整個國家的經濟也常經歷這種經濟學者所稱“存貨加速器理論”(Inventory accelerator theory)的商業景氣循環—需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然后引起滯銷和不景氣。
由于牛鞭效應的存在，往往當經濟景氣周期發生的時候，終端市場不大的增長率逐級傳遞到上游市場就會變成巨大的需求增加，但是當景氣周期過去的時候，這些增加帶來的過剩的生產能力就會轉化為企業沉重的負擔，所以景氣周期之后，往往伴隨著大量企業的破產。
音叉效應
音叉效應指的是，對于有的事物，不在于你對它的作用力的大小，而關鍵在于找準了它的脈搏。由于音叉效應的存在，也有可能產生微小的擾動就帶來巨大影響的情況，比如雪崩。
在警匪片中我們有時候會看到這樣的情況，珠寶店里的貴重珠寶都是放在可以防彈的特殊玻璃里面，就是說這種玻璃特別堅硬，子彈都打不透，錘擊也無法敲碎，但是卻可以用音叉振動，當選擇的音叉頻率和玻璃的諧振頻率一致的時候，玻璃卻會嘩啦一下裂成碎片。這種通過感應對象用巧力而不用強力的方式我們把它稱作音叉效應。
一個更通俗的表達音叉效應的詞是共鳴，當互相作用的雙方產生共鳴的時候，就可以激發出特別大的力量，這種力量可能是建設性的，也可能是破壞性的。
共鳴體現的現象是: 對于有的事物，不在于你對它的作用力的大小，而關鍵在于找準了它的脈搏，由于音叉效應的存在，也有可能產生微小的擾動就帶來巨大影響的情況，比如雪崩。
但這種共鳴也可以從正面的影響加以利用，比如企業的宣傳要打動消費者，引起消費者的購買欲望，國內企業很多都是利用大規模廣告的壓迫式、灌輸式的宣傳方式，結果是花費不小，收獲不大。
其實，品牌宣傳重在引起消費者的共鳴，引起消費者的感應，這樣才可以起到事半功倍的效果。
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并不是“一分耕耘，一分收獲”
黑洞效應和馬太效應通過內部的強化機制和外部的強化機制相結合，形成了企業競爭上經常出現的二元現象。
很多人往往感到奇怪，兩個企業起點差不多，資源、能力也基本上不相上下，但是幾年競爭下來之后，雙方發展的規模和效應卻可能是天壤之別。原因就在于黑洞效益和馬太效應發揮了綜合作用，雖然兩個企業的起點差不多，但是好的企業就可能受到社會各方面的關懷和幫助，而另一個企業盡管只是差一點，卻無法獲得這種額外資源。
在一些關鍵的戰略機遇出現的時候，好的企業可能就可以抓住了，而另一個企業卻掉了下來，從而帶來了兩個企業之間的分野，使得兩個企業走上了兩條差別非常大的道路。這就像數字電路里面的閥值，高于這個值就給定成1，低于這個值就給定成0，從而把一些連續變化的量分到了完全不同的兩個領域中去。
由于這類強化與分化效應的存在，也使得企業的經營并不是“一分耕耘，一分收獲”的一對一關系。這就提醒企業，企業的經營實際上就是一個一個的臺階，上去了企業就可以相對穩固在一個更高的平臺，上不去，企業的很多投入就只是浪費，而且如果可能引起企業內部的消極情緒，還可能帶來企業的連續下滑。
馬太效應和黑洞效應的推動作用，也可能會蒙蔽一個企業對自身經營能力的真實判斷，把外界給予的推動力錯認為自身固有的競爭優勢，要知道這種外力其實是一種光環因素，你自己做得好了，這種光暈也越大，但是當你自己做錯的時候，這種光暈也會更大幅度地收縮。
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