北大商業評論：企業管理 行業先鋒能否再次領先

　　陳春花

　　華南理工大學工商管理學院教授

　　博士生導師

　　21世紀所面臨的是一個完全意義上的信息時代，在商業領域不斷創新的信息技術與信息應用，將商業環境推向更加完全的智能化、知識化的信息環境。這個屬于21世紀企業的顯著特征，令企業管理和商業運作都面臨極其深刻的變革

　　2004年，當我以8年時間與研究伙伴完成中國先鋒企業成長的“領先之道”模型研究之時，中國已經歷了加入WTO后的3年時間。從某種角度講，這個一體化市場里集中了全世界最豐厚的資源、最優秀的頭腦、最出色的企業、最著名的品牌和最具野心的戰略。而作為我們研究重點的這些中國先鋒企業以及絕大多數中國企業，事實上都還只是起步和發展的成長企業。它們面臨各種挑戰和困境，并且努力嘗試“再造” —我們身處的這個商業世界，是比過去更堅固了，還是更脆弱了？不知道。惟一肯定的一點是，它的量級驟然提升了。喧囂與騷動、光明與黑暗、希望與失落、危險與機會，都同比放大了；它變得更加充滿可能性，也更加充滿不確定性。

　　恰在這個時候，《北大商業評論》問我：“領先者怎樣才可以保持不被后來者居上？”這真是一個非常敏感的問題，能夠成為領先者已經不容易，保持持續領先就更加不容易。作為研究者，我也反復問自己：這些我稱之為領先的企業會不會“成長”為一個已經逝去時代里的先鋒企業？領先者能否再次保持領先？怎樣把握不確定性，怎樣創造新的管理模式，怎樣參與新商業規則的建立？我們相信答案一定來自于企業本身，來自于那些緊跟商業變化脈動、不斷進行自我批判和辨認新消費者的企業領袖、管理思想家和業界新生代。

　　2005年開始中國企業似乎有些困難：一方面全球化的努力陷入了困境，另一方面本土化市場變得更加不確定。也許正是這樣，我們才更加關注領先企業的成長狀態，更需要研究保持領先的基本要素。這些要素可以讓領先企業做到：無論面臨怎樣的挑戰和困境，都要與那些世界級企業站在同一條起跑線上—它們都努力成為真正屬于21世紀的企業。創造或是改造成為“屬于21世紀的企業”是企業成長的方向，也是世界級企業在這個時代碰到的問題。在這個“大轉折”的過程中，如果管理和發展得當，領先企業就有可能省去那些跨國大企業正在付出的昂貴的“轉折”成本，并與后來者拉開距離。因此我們的結論是：領先者再次保持領先的選擇是具有“21世紀企業”的經營本質。

　　杜拉克曾經這樣總結過去100年生產力的迅速提高：技術專家把功勞歸于機器，經濟學家把功勞歸于資本投資，而事實上，功勞應歸于把知識應用于工作實踐—發達經濟國家正是由此被創造出來的。我們之所以認為無論對中國成長企業還是對跨國企業，21世紀企業都被賦予企業管理和商業運作的特殊性，是因為21世紀所面臨的是一個完全意義上的信息時代，在商業領域不斷創新的信息技術與信息應用，將商業環境推向更加完全的智能化、知識化的信息環境。這個屬于21世紀企業的顯著特征，令企業管理和商業運作都面臨極其深刻的變革。

　　首先，由于產品的用戶已經不再是單純的產品使用者，他們從被動的角色轉向主動的創造，更重視那些不斷滿足用戶需求的產品。在這樣的前提下，企業發展的目標已不只是利潤、產值、市場占有率，而是為社會、用戶、股東創造價值。企業因此必須重視知識資源的投資：用知識創造需求意味著企業的重點是“開源”，而不是“節流”，通過市場增長帶來高于知識投資的利潤。事實上，無論是降低成本還是提高生產率都不能無止境地進行，而通過投資實現的增長所創造的股市價值比降低成本的改組來得快。在滿足適當質量的前提下，節約無疑有利于企業和消費者，但是節約畢竟是有限的，過度的節約成本還可能引起用戶對產品及服務品質與功能的質疑。

　　《世界最佳業績創造者》一書的作者丹尼爾·施特爾特分析說：“歐洲人創造價值的方法是改組，而美國人的方法是增長�！�(甘德健，2001)將美國最佳50家企業與歐洲最佳50家企業相比，歐洲人達到目標的主要方法是將成本降低5%～10%，同時增加投資，1年內最多提高50%；美國企業恰恰相反，許多企業在1993年以后根本沒有降低成本，同時將投資最高擴大到200%。結果，美國企業年均增值率為55%，而歐洲企業卻不高于40%。

　　其次，無論是龐大的組織還是相對弱小而精良的團隊，在知識不斷更新的時代里，技術每年的淘汰率為20%，壽命周期只有5年。通過知識領導創新，將成為人類生活的主流。比爾·蓋茨說： 20世紀80年代世界經濟要解決“產品質量”，90年代要解決 “企業再造”，21世紀則要解決“創新速度”。實際上，我們認為這是對企業組織和企業經營者的知識、見識、膽識的要求，企業應當有能力適應經營環境的快速變化，以高速和彈性處理市場變化。它們必須明白，對原有優勢的忠誠和眷戀將成為企業前進的障礙和負擔：競爭環境的復雜多變會使競爭表現出越來越明顯的動態化趨勢，可長期保持的競爭優勢越來越少。獲得長期的高利潤率將主要依靠包括風險決策在內的大膽和不斷創新。持續創新和發展的關鍵是能夠及時把握用戶需要的創新機會，擁有知識、技能和信息的人員將成為企業利潤的主要創造者。

　　我認為，成為21世紀企業需要具備8項商業本質。這8項本質是在《領先之道》一書中原有研究模型基礎上得出的：

　　1. 行事基于戰略、謙卑的英雄領袖；

　　2. 適應變革和基于知識的管理；

　　3. 基于價值鏈的營銷方式；

　　4. 強調一致性的利益共同體；

　　5. 造就創新的企業文化；

　　6. 基于創造顧客價值的核心競爭力；

　　7. 善于體認趨勢的快速反應機制；

　　8. 開放而敏感的辨認航向。

　　行事基于戰略、謙卑的英雄領袖

　　《財富》雜志列舉失敗企業的CEO“十宗罪”時(魯娜等，2003)，像傳統的基督教教義那樣，把“狂妄”列為首罪，并引用古希臘悲劇作家歐底庇德斯的名言說“神欲使之滅亡，必先使之瘋狂”。 四五年間，一大批人看著長大的企業和企業家經歷了從卑微到榮耀，再從榮耀到羞辱的“極限體驗”(吳伯凡，2003a)�！陡２妓埂分袊�富豪榜中，“光榮與夢想”的色彩已淡了許多，剛剛榜上有名即驟然落馬的數位富豪的故事，讓富豪和想成為富豪的人們不再狂熱于它。商業世界以慘重的代價回歸到基本面，也使商人們的心境回歸到基本面，而回歸到基本面的心境就是—謙卑。我們需要更謙卑的領導。我們希望中國成長企業的領導者更加真誠和務實，勇于承認錯誤，重視企業在社會面前體現出的商業品質和責任感。

　　英雄領袖的另一本質是強調戰略的管理方式。越來越多的中國成長企業正通過“多元化”、“國際化”迅速擴張。我們需要強調的是，隨著企業的迅速成長，企業領導者有義務確立整個組織執行各種戰略的行事準則，即如何執行。

　　杰克·韋爾奇對大企業病有生動的描述(吳伯凡，2003b)。他說，染上大企業病的企業，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態臃腫、行為魯鈍，而且感受不到市場的溫度變化。大企業常常被形容為恐龍—其強大和兇猛自不待言，但對外界的反應遲鈍，行動笨拙。關于恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經系統相當簡陋—大腦發出一個行走的指令，需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦也需要同樣的時間。對環境反應遲鈍，是大企業表現為常態的病態。中國先鋒企業在企業成長過程中大多選擇了“多元化”和“國際化”的方式，在企業不斷成長為“大企業”的過程中，英雄領袖們必須適應21世紀商業背景，令企業從戰略的角度制定戰術。例如，利用充分授權和嚴格的監管評估體系，讓組織變得更加敏捷靈活，不要因為鋼鐵、紡織、石油這些傳統行業就輕易放棄。學會通過你的服務而不是產品獲得利潤，同VIP客戶建立長期的經濟聯系，和企業的上下游結盟，學會妥協和寬容，確保這種聯盟能夠帶來新的競爭優勢。

　　適應變革和基于知識的管理

　　領導、團隊與溝通管理的基本本質是變革和知識，這就使組織是基于未來而不完全是現在。在討論企業變革的各種研究材料中，我們發現30年前，躋身于財富100強的企業有1/3被淘汰出局。同樣是巨型企業，為什么有的企業能夠長久不衰，有的企業卻困難重重，我們認為這其中的一個重要原因是企業創造適應變革的管理機制。德勤國際集團首席執行官Jim Copeland說：“面對未來，我們惟一能確定的是：未來是不確定的。”企業面對的一切都將是變化的；在21世紀網絡科技和知識管理為特征的新經濟下，變革管理成為企業管理中最重要的方面。

　　變革管理在帶來新技術、新技能的同時，也帶來管理制度的變化。制度實際上是政策的產物(不同的政策會產生不同的制度)，政策是政治的產物，政治又是利益的產物，所以變革管理事實上也是如何管理利益的再分配。馬基雅維里在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。變革管理的難點和目標在于平衡好變革與發展和穩定的關系，對于企業首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發展為目的(房晟陶，王拓軒，2003)：改進把輸入轉化為輸出的效率。

　　但是，變革具有邏輯性只是確保變革能成功的一小部分，因為它只解決了變革與發展的關系問題。要想解決變革與穩定的關系問題，從政治的角度看待企業是非常關鍵的。重大變革不是以企業業績在短期內達到預期水平為終結的。只有當企業內員工及外部相關人員(如股東、投資者、社區等)都充分地從思想上理解了變革，并在行為上給予支持時，變革的成果才可以長期維系。創造變革的需求，即危機意識，非常重要。

　　基于未來的企業管理的另一重要因素是知識管理。從有效知識管理的角度來看，獲取知識和運用知識是相輔相成的(胡泳，2003)。一旦公司獲得了知識和產品制造的技能，下一步便是要把它化為有形資產，對其進行開發，從而獲得“基本產品”。基本產品的開發是公司管理中最為重要的活動之一。事實上，如果能在基本產品市場中占據領先地位，就可以長期地對最終產品市場中的制造標準及其演變加以控制。“知識運用”階段則是由戰略性經營單位，通過生產和提供最終產品與服務而得到實施的。在這個階段，主要可以采取四項戰略使競爭優勢維持更長的時間：增值戰略、鎖定戰略、先占戰略和封鎖戰略。前兩項戰略用于吸引客戶，并長期留住客戶；而后兩項戰略則用于維持競爭優勢。總體目標是使公司的技術標準得到改變和提高，防止競爭對手進入市場或者至少使它們覺得進入這個市場并沒有什么吸引力。

　　基于價值鏈的營銷方式

　　渠道、品牌與戰略營銷的本質是價值鏈，它使競爭是基于為客戶創造價值而不是一味地打擊對手。麥肯錫公司的研究表明，中國每年由批發業經手的消費品、包裝食品和家居用品總值達420億美元(魯娜，2003)。迄今為止，在渠道的占有和控制上做得最成功的，是國內家電廠商和保健品飲料廠商。它們采取的有效戰術同時也是最原始的人海戰術。TCL直屬的銷售隊伍在高峰時近萬人，康佳的銷售隊伍超過5000人，而保健品廠商紅桃K把它的廣告刷到了每一個鄉村的墻上。

　　類似的情況還會持續多久呢？企業的渠道優勢會不會變成渠道劣勢？事實上，渠道價值的評價存在一個邊際效益的問題：不論分銷多少種產品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的；產品品種單一會造成規模不經濟和資源閑置浪費，平臺分銷能力得不到有效釋放。以TCL與飛利浦的渠道合作計劃為例，TCL意欲成為一個獨立的第三方分銷商，實現將成本中心轉變成利潤中心的可能性。對企業自身來說，21世紀競爭將在一個企業群和另一個企業群之間展開，企業通過與經銷商以及最終用戶建立價值鏈從而形成一種戰略網絡；比拼的將不僅僅是營銷手段和品牌投入，渠道整合能力和成本壓縮將是尤其重要的因素。

　　強調一致性的利益共同體

　　利益共同體的本質是一致性，使業務管理是基于公司戰略和客戶價值，而不是各自為政。激烈競爭和科技快速發展的21世紀，令任何一個企業都不可能在所有方面皆處于優勢。于是具有優勢互補關系的企業紛紛聯合起來，實施協同營銷戰略，合作開發新產品，共享人才和資源，共同提供服務。在以供應商和顧客群共為聯盟的企業價值鏈上，企業還集聚政府、聯盟等協同力量；以企業自身與合作伙伴共同的市場發展戰略和所追求的客戶價值為戰略起點，利益共同體之間的合作必須基于一致的合作目標和共贏方式；在這張網絡的每個節點上，都必須以全球化競爭的標準來衡量。

　　中國移動旗下的動感地帶在發展過程中遇到一個問題：動感地帶是年輕人的自治區，給年輕人特權，但動感地帶自身通路依靠移動通信營業廳，十分有限。由于動感地帶的產品藏在手機里，如何維系這種感覺，讓動感地帶直接面對最終顧客群？動感地帶的目的是增加與消費者的真實接觸，與目標消費者生活中的現有流行產品相結合；而麥當勞就是達到這種直觀感覺的一個載體。一個合理、明晰的利潤分配模式可以調動各方的積極性，各方得益、戰略一致的模式使得面對最終市場的各方形成利益共同體。

　　造就基于創新的企業文化

　　企業文化的本質是創新，這就使企業不斷引導創新，適應變革和鼓勵改進，而不是對個人的神化。杜拉克說：“行之有效的創新在一開始可能并不起眼。”而這不起眼的細節，往往就會造就創新的靈感，從而能讓一件簡單的事物有了一次超常規的突破。杜拉克認為，創新不是那種浮夸的東西，它要做的只是某件具體的事；否則，所謂的創新只能是一句空話。創新不一定是“以大為美”，卻不能掉以輕心于企業活動中既不相同卻又相互關聯的每一個細節。因此，創新的形成必須依靠企業與個人的共同努力，但是企業也可營造適當的環境來激勵企業內的創新活動。

　　實際上，一個成功的創新活動必須是在企業愿意采取創新活動的前提下進行。無論是人與人之間的情誼還是企業中彌漫的氣氛，都會影響創新活動的成敗，而企業文化正是塑造這些非正式人際關系與企業氣氛的主要動力。企業文化若能激勵與支持創新活動，將能進一步增進創新產品或服務商業化的機會。正如我們在企業文化尋源中提到的，企業高層管理者是企業文化的一個導入和影響因素，同樣地，他們對于創新的態度是促進企業創新力形成的主要因素。作為企業或組織發展的動力，以創新為本質的企業文化應當激勵員工的創新精神�！敖窈蟮�500強企業將是采用創新企業文化和創新文化營銷策略的公司�！逼髽I文化學的奠基人勞倫斯·米勒預言，“最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力，以及將其迅速轉化為行動的能力�！�

　　基于創造顧客價值的核心競爭力

　　核心競爭力的本質是為產品/服務的消費群體創造價值，這就使競爭優勢是基于企業自身創造價值的能力，而不僅僅是聯合外在資源。在同質化的年代里，產品有性格才不至于被淹沒。在美觀外型之外，工業設計最大的問題就是研究如何令企業產品最適合人的使用習慣和使用需要，由此獲得消費者的長期關注和信任。在歐洲，人們普遍認為奔馳和寶馬的汽車擁有不同的性格：奔馳汽車就像穩健的農夫，崇尚堅固耐用和穩定；而寶馬就是年輕人，注重駕駛的樂趣(魯娜等，2003)。企業可以思考一下：自己的產品是不是和對手一樣？企業的產品夠Cute嗎? 21世紀的產品設計潮流不再是冷冰冰的金屬感和透明，而是更加靚麗精致和為顧客創造需求和價值的人性化；企業要掌握創造需求(Create requirements)的能力，不要制造產品(Make things)。

　　我們在中國行業領先企業中看到了贏得國際設計大獎的產品；在價格戰的一片喧囂中，它們成功拿到了超額利潤。國產手機成功的秘訣其實很簡單：從日韓和臺灣地區購買最新設計，保證自己的款式機型不落伍；同時依靠龐大的渠道銷售隊伍，在終端發力。這也許是國內制造企業第一次集體意識到設計的重要性。但最大的受益者還是那些創造顧客價值的人們。一個名為“易用設計”的英國工業設計展，讓制造企業的經營者們意識到了這樣的問題：“世界工廠”會不會變成“世界勞工”呢？與會的設計師格斯·達斯巴茨指出，從全球的經濟競爭中看，價格和質量已經不能成為核心競爭力，只有創造顧客價值的產品才是企業獲利之道，優良的工業設計又是其中的重要因素。

　　善于體認趨勢的快速反應機制

　　快速反應機制的本質是對趨勢的認知能力，對經濟環境和市場趨勢的認知能力變得比任何時候都寶貴。產業本身并沒有朝陽與夕陽之分，對于成熟的商人來說，重要的不是做什么，而是怎樣做。非但如此，即使是那些普遍認為已經夕陽西下的產業，仍然存在著巨大的價值。

　　比如說石油業，餐飲地產起家的新疆首富孫廣信正在這個行當同國家級和世界級的巨頭較量。由中石油實施的國家“西氣東輸”工程，正在將總長4200公里的天然氣輸氣管道從新疆塔里木油田，鋪向甘肅、寧夏等7省，一路到達上海。與此同時，中海油正與國外的天然氣田合作，向廣東、福建兩省供應天然氣。然而，正當這些石油巨頭為將來廣闊的市場而激動時，很難想像的是，孫廣信卻已提前3個月悄悄啟動通過公路和鐵路運輸天然氣的LNG計劃—把新疆開采的天然氣進行壓縮液化，運到東南沿海地區，再經地面設備轉化成為氣態清潔能源。這是一場民營資本和國有大型石油巨頭之間有史以來最激烈的一場戰爭。除了競爭對手外，石油行業本身的資本密集、技術密集的特點也對孫廣信提出了強有力的挑戰；而由于經營天然氣業務，他還可能因政策限制而觸礁。但對孫廣信有利的是，他將獲得兩年左右寶貴的時間差。他要爭分奪秒地通過公路和鐵路，趕在中石油西氣東輸項目及中海油LNG項目實施之前進入市場。

　　開放而敏感的辨認航向

　　誰能保持對未來的敏感，誰能以開放的心靈面對新思維，誰就更有可能成為下一輪的贏家。杜拉克提出以下三個問題來說明遠景與使命的關聯和區別。我們的事業是什么？—使命；我們的事業將是什么？—我們所能確定的環境變化；我們的事業應該是什么？—遠景。遠景描繪的是組織的長期目標，也就是未來10年或20年后的狀況。它應該能夠向員工提出挑戰，發動和激勵員工努力工作，確定個人的發展方向。

　　因為21世紀企業組織的成功依賴于了解和滿足未來，所以遠景必須指明未來的前景，敏感和開放地適應未來變化。憑借對未來的敏感與開放的思維，企業領導者制定的遠景必定包含展望未來的價值主張。如果企業所設定的遠景本質上只展現了企業短期內可預見和試圖追求的目標，遠景所起到的指引方向和制定戰略的作用就幾乎不可能實現。我們確信正確的戰略必定基于正確的遠景，只有有預防性和遠瞻性的遠景才能引領企業設計有效的預防戰略。

　　領導者和利益共同體是企業遠景、使命產生和提升的重要因素。我們看到21世紀的商業領袖處在一個全新的運營環境之中：他們作為經濟力量代表者所掌握的顯著增長的權力，需要與投資者所代表的社會責任，以及新一代被稱為知識勞動者的勞動人口所代表的需求之間，取得平衡。

　　既然經營環境已經有了如此劇烈的變化，全球化對工作環境的影響又體現在何處？實際上，所有的公司從根本上來說都是社會性企業。企業領導者需要對人們處理全球化經濟的方式有深入的理解：全球化的賬戶管理、營銷、電子商務、采購、理財和運營等方面。而立足于21世紀全球化知識經濟的環境中，企業領導者還必須通過社會科學貢獻的成果理解人們的感受，敏感于對員工、股東、消費者的感受，以開放的思維有效提升遠景、使命的“高瞻遠矚”能力。

　　領先企業具有21世紀商業本質，才有可能再次領先；否則，如果后來者具有這樣的經營本質，就一定會超越原有的領先企業。在這個市場上，沒有誰是永遠的贏家，也沒有誰是永遠的輸家。我總是記得達爾文在物種進化論中的一個著名論斷：

　　能夠存活下來的，不是最有能力的，也不是最聰明的，而是對變化適應最快的。