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作者: 上海 鄭國平
GE無疑是中國企業的榜樣，成為像GE那樣的跨越產業與金融業打造全球性公司是每個企業家的夢想，聯想也不例外。作為中國企業的翹楚，成為世界500強，甚至成為中國的GE始終誘惑著聯想。聯想也在做大做強IT產業的同時，產業觸角向金融、房地產等領域不斷延伸，但就從涉及產業的廣度而言，聯想或者中國的許多企業已經有了GE的雛形——多元化經
營，然而，在中國GE之夢能變成現實嗎？
對GE的誤讀和GE模式的盲目崇拜，造成不少中國企業的冒進。我們必須看到，GE多元化的成功有很多主客觀原因，大多是今天的中國無法復制的。中國企業家最需要明白的一點是，GE是“因為專業的成功而多元化，不是因為多元化而成功的”，因果關系的顛倒會引發企業發展的致命問題。
GE從創始人愛迪生開始到今天，是真正的百年老店。其眾多的行業組合很大程度上是百年來技術、經濟發展的自然結果。而中國企業到今天，最長也不過20余年的發展歷程，還沒有哪家中國企業經受了完整經濟周期的洗禮。
GE的多元化，是長時間不斷選擇產業的結果。在韋爾奇執掌GE的時代，放棄的行業和進入的行業一樣多。根據核心戰略的不斷調整，GE先后將年銷售額達到數十億美元的家電部門、電機部門賣給其他企業。這些巨大的業務剝離舉措保證了GE整體多元化戰略的成功。可以說，GE的加法和最終的龐然大物是從做減法和瘦身開始的。
GE涉獵行業雖廣，但這些行業選擇都具有一些共同的特點，那就是行業發展具有相當大的可預測性。即使是GE金融，其涉及的子行業也是相對成熟的、已經標準化的細分金融市場。
事實上，GE多元化的成功來源于將優秀的基礎管理能力有效地運用到不同的領域，而對管理卻正是許多中國企業家的弱項。許多企業家們既沒有學GE的“無邊界”、“群策群力”的企業文化，也不學GE卓越的實施體系，而是簡單地把GE模式歸結為“產融結合的多元化”。
在資本市場上，就反映出中國企業對于“快錢”的欲望，比如已經倒掉的德隆。德隆通過自己的金融機構與產業公司的關聯交易來為產業整合提供資金支持，在更多的時候只是把實業作為資本運作的道具，甚至不斷從實業那里抽血給金融。而GE的金融業務只涉及相當細分的金融領域，GE的產業整合從來不是靠自己的金融公司通過關聯交易來提供資金的支持。
多元化不失為企業成長的一種方式，正業與副業之間也沒有絕對的分界線。但可以肯定的是，企業成長的方式并非只有多元化一途，以GE為榜樣的中國企業應該好好思考一下，選擇自己的發展道路。
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