中國管理傳播網：中國民營企業生死存亡三道坎

　　吳為

　　民企的日子過的不容易，他們的生存除了來自政策、官員、百姓、伙伴、資源管理者等外部因素的長期考驗外，還要面對事關生死的市場、管理、文化三道坎，都跨過了，才稱得上為“百年老店”打下基礎。

　　市場之坎

　　一、市場發展背景

　　上世紀七十年代末，以“包產到戶”的農村經濟改革，帶來了我國經濟開始復蘇，這時的廣大民眾也才開始有了政府安排之外的“個性需求”。時至八十年代初，中國市場仍然商品匱乏，就像久旱的土地一樣渴望雨水。有了這種背景，當時“小荷才露尖尖角”的企業，他們的經營完全是以生產為導向，企業生產什么就賣什么，賣什么就掙什么，能生產就能賣，這是市場經濟的第一個階段。之后到八十年代末九十年代初，市場從生產導向轉變為產品導向，那是“項目取勝”的時代，也是“點子大王”的時代，只要企業選對了經營的項目就能掙大錢，企業能否活的滋潤就看是否瞄準了市場需求。而到了九十年代中后期，我國市場迅速從供求平衡狀態進入了供大于求的狀態，市場競爭自然而然地進入到白熱化時代。

　　二、廣告策略

　　供大于求的市場是對民營企業生存的第一次考驗，這是一個重要的轉折點，民企從此開始學習研究戰略戰術，注重探討市場和消費等，驚醒中的企業紛紛尋求突圍的方法。這時，許多企業突圍的第一招就是“廣告轟炸”策略，最具代表性的當屬電器行業，當時如何表現已成為過去，我們不再重復。但對于廣告策略的缺失，我們再來檢討一下，主要有廣告與企業實力不對等、廣告與產品質量不相稱、廣告與產品定位不吻合、廣告與市場建設錯位、廣告與公共關系失諧等等，一系列問題很快就發生了。一些企業期望用廣告作為經營的最重要手段，顯然是一種幼稚的非理性的行為，企業在這種戰略思維指導下，發生了在短時間內大起大落和大喜大悲的現象，當時被“廣告”傷了元氣的企業不盡其數。

　　三、質量略策

　　企業的廣告策略起到了給消費者留下印象的效果，但由于質量與服務等沒有完全跟上，消費者留下的印象并不都是好印象，許多企業也很快認識到了這一點，況且廣告的高成本，也讓一些企業望而生畏。幾乎是與廣告策略同步的是，許多企業執行了“質量策略”，表現最突出的仍屬電器行業，有向消費者宣傳耐用的、外觀漂亮的、操作簡單的、服務周到的、精致輕薄的、附加值大的等等。而這方面又存在的問題是，中國民企基本上都沒有掌握到所生產的產品的關鍵核心技術，民企的質量策略很容易被競爭對手所學習。因此，產品同質化時代在我國市場迅速就來臨了，在這個過程中，消費者得到了切實的利益，但并沒有哪家企業完成了對競爭對手的絕對超越，眾多企業再一次感受到“黃帝女兒也愁嫁”的壓力。

　　四、價格策略

　　許許多多的企業為了生存，為了將自己的產品多賣一些，無奈之下祭出了低價占領市場的“價格策略”，轉眼間中國市場硝煙四起，老百姓成為終極贏家，保持了很久很久(忘了多久)的物價不漲甚至好多東西下跌，少不了價格戰的功勞。企業為了保持長久的戰斗力，只好通過各種變革來降低成本，其中包括推動向管理要效益的各種管理提升活動；也有些企業逆風而上實行一條龍生產，通過降低材料的成本來達到控制總成本的目的；有些企業則實行規模化生產，通過減少費用的分攤來降低單位成本等等。

　　在這場聲勢浩大的曠日持久的殘酷的原始決斗式的競爭當中，許多在行業里較有實力的企業發起了一輪又一輪的進攻，不惜血本以期達到一統江湖的目的，都想在市場重新洗牌之后再以老大的身份來建立新秩序。但遺憾的是價格戰的結果，最終很難找到贏家，勢單力薄的企業雖然早就倒下，但微薄的利潤甚至零利潤，導致在價格戰中過關的不少企業也患上了貧血癥，虛弱不堪地在市場中飄搖。這是所有企業不愿發生但又不得以而接受的現實，企業在這個過程中，雖然領會了競爭的真諦，促進了企業管理的發展，但許多企業也認識到了低價策略并不是解決企業出路的根本方法。

　　五、品牌策略

　　質量策略增加了企業成本，價格戰又減少企業利潤，沒有企業能長期經受得住這種雙重壓力，所以，企業再接著尋求突破的途徑就是目前的“品牌策略”。

　　品牌策略是一種樹立消費者信心和賦予消費者個性形象的策略，也是企業追求附加價值和樹立獨特競爭優勢的策略，是企業群雄混戰之后，各自尋找自己最佳位置的、理性的，避免正面沖突的一種做法，企業對品牌進行差異化定位，突出了自己的優勢和減少了競爭壓力。品牌策略同樣是市場競爭的產物，它與消費觀念改變、經濟發展水平相同步，是企業尋求自我保護和取得較快發展的有效方法。當然，任何事物都有兩面性，品牌策略同樣是一把雙刄劍，靠轟動效應所建立的品牌如一顆葉茂根淺的樹，是經不起市場考驗的。只有用好質量做支撐、由好口碑作傳播的品牌，才可能成為市場中永恒的亮點。

　　市場這道坎，雖然造成了許多民企倒下，但已經跨過這道坎的企業，也學到了成熟。人們常說“挑戰與機會并存”，確實，有些企業已將品牌經營成巨額資產，有些企業已將產品做成經銷商不掙錢也得賣，已確立了明顯的市場優勢，練就了在市場上呼風喚雨之功。

　　管理之坎

　　一、民企的管理進程

　　民企初創時，除了極少數是個人出資外，絕大部分是召集鄰里或朋友，或親戚共同出資辦起了企業。企業第一階段的管理工作全部由出資人(股東)來完成，大家都以創業為主，不分你我，企業里的事誰想到了誰做、誰有空誰做。當企業長成一定模樣之后，基于當時的環境好投資好掙錢，很多股東在掙到了錢、學到了經驗、看準了新項目后，又獨自辦企業去了。這樣，股東對企業一些具體的事情已顧不過來了，這時股東自然而然地找來親戚幫忙，這可以稱是民企管理的第二階段。而問題也從這時開始產生了，基于股東認為自己對親戚了解、對親戚放心，這種親情主導選擇的結果，股東對親戚放權了，被委任為代表的親戚也敢放手干，退一步講，股東認為真出問題了，肥水也不流外人田，對親戚多了一份包容，許多親戚也確實沒有“客氣”。這種情況下，股東的親戚就形成了公司權利核心的包圍圈，這些人擋在了外界與老板(股東)之間，會造成老板股東對企業內部情況和外界真相長時間失察。民企的這種管理模式會維持很長一段時間，只有到了企業里的眾多親戚之間，出現權力爭奪和利益紛爭公開化的時候，老板和股東們才會重新審視企業的用人問題。再加上這時候，企業外部競爭壓力也逐步增大，對企業經營管理水平也提出了更高的要求，企業的發展戰略、市場戰略、品牌戰略、企業文化、專業化管理、規范化管理等等問題，都擺在了民企老板的面前，內憂外患不斷困擾著老板與股東，直到老板與股東共同確認，靠自己或親戚已經沒辦法做好這些事情時，民企才會下決心聘請職業經理人，這是民企管理進程的第三階段。第三階段的時間一樣很長，民企從愿意聘請職業經理人到能夠發揮職業經理人的真正作用，還需要好幾年的磨合和學習。

　　二、現階段民企老板對企業管理的認識

　　可以說真正的職業經理人時代還沒有來臨，或者說沒有普遍來臨，原因是許多民企的經營管理，目前還沒有到內外交困的時候。而眼下的民企老板如何看待企業管理呢？有些民企老板認為企業有掙錢就說明有好管理，老板們拒絕承認存在遇到好機會、好行業、好產品或政策好漏洞等偶然因素；也有些民企老板打心底認為管理不重要，認為管理是讀書人的文字游戲，甚至數落讀書人不會干活卻善于捆梆他人手腳和處處設置障礙；也有老板直言管理部門不是創造效益的部門，只有生產、銷售部門才是創造利潤的單位；也有老板認為管理很簡單，做管理的“閑人”不必要那么多，又是開會，又是培訓，又是出制度又是查落實等等，全是在做虛的事情。相反，這些老板對管理的要求是，機器不要停著、工人不要閑著、管理不要坐著，老板只要看到大家一片忙碌心里就踏實，看到大家“閑著”心里就反感。對于材料堆積如山、倉庫里堆滿滯銷的產品，而一邊還在繼續生產、客戶不斷退貨、不良率居高不下、貨款收不回、設備異常壞、員工工傷一年上千起、員工間打架不斷等等之事---，視而不見。有些地區民企與外企共存，外企生意好、外企工資高、外企五天制、外企加班有錢、外企的管理很“閑”、外企不偷稅、外企買保險、外企員工都是初高中畢業、人們擠破頭要進外企等等，這些事，許多民企做不到，但就是不愿去正視這種現實、研究這種差別，而是別人提起這事就煩，死愛面子，更別提能虛心去借鑒了。

　　就像部分民企倒在了“市場之坎”一樣，也將會有一些民企死于“管理之坎”的，這兩種死法不同的是，產品沒有市場的死是急性病死，而企業疏于管理的死則像癌病之死，是健康細胞慢慢被侵蝕，而前期又不易發覺，到一旦發覺時又難以挽救的死。企業因管理而死，也會像許多癌病患者到臨終都不知自己死于何故。曾有一家民企，是國家一檔大型鄉鎮企業，是省級著名

　　三、加快健全職業經理人隊伍

　　以上我們從民企自身的原因，分析了民企經營管理隱含的危機，而我國職業經理人市場的發育遲緩，又進一步增加了民企跨越管理之坎的時間風險，因此，加快健全職業經理人市場，是政府、民企及職業經理人的共同任務。政府要做立法規、搭平臺和引方向方面的工作；民企要提高對職業經理人的誠信度和信任度，尊重、授權、包容職業經理人，建立公平公正的合作關系；職業經理人要提高自身職業道德水平、增長才干、提升承受力、增強創業心態、消除享受思想、自覺將自己從打工角色調整為老板角色，同樣有利于促進職業經理人市場成熟。

　　職業經理人市場成熟的表現特征有，職業經理人在專業領域具有權威，在職業道德上能取信于老板，負責任的態度上能取代老板，在職業生涯規劃及價值取向上與老板有許多的一致性，在處理各種問題的思路上、做法上與老板有很多相同點，工作擔當上足以讓老板放心等等。我們不討論先有伯樂還是先有千里馬的問題，作為職業經理人，不妨先刻苦練功，這樣既可增加民企老板買馬的信心，也可降低自己有朝一日失蹄的風險。

　　我們不排除少數民企已經非常重視管理，而且已經通過管理獲得了巨大效益，也通過完善的管理體系為企業構筑了永續經營的基礎。但我們更關注的是那些對管理還認識不足的、沒有意識到疏于管理會帶來災難的民企，希望他們有備無患。

　　文化之坎

　　在企業管理中，本人是“制度第一”的堅決擁護者，但在實際運作過程中，還是會發現，制度并不能覆蓋企業里的所有東西，制度也沒辦法處理好企業里發生的所有問題。許多具有相同性質的企業，他們也具有類似的制度，甚至類似的員工。但他們對制度執行的效果卻是天壤之別，企業氣氛也完全不同。

　　長期保持著高效率卻秩序井然、大家保持著平和的心態卻能做到“令必行、行必果”、合作將事情做好成為大家的一種默契、既使天塌下來了，大家也會不約而同地共同撐起、在企業里發生爭議的東西不多，面對各種問題，從總經理到普通員工，經常都能保持從認識上到解決上存在相同看法，等等這些，就是企業制度罩不到的東西，這就是企業文化。

　　一、企業文化與老板的關系

　　企業文化作為老板價值觀念和核心理念的體現，當然是以老板為核心向外傳達，只要企業有了老板的刻起就自然誕生了企業文化。但由于老板自身素質的差別和老板對企業文化認識深淺不同的原因，企業文化也存在優劣等不同。企業文化建設不好，從老板的身上來找，存在下面兩種原因：一是老板身居高位，卻不知道自己的重大影響力，實際上，老板通過思想、行為、文字、動作等，能傳達出來的信息，包括做事風格、說話語氣、溝通的方式、思維的方式、辦事程序、作息時間、生活習慣、態度，心境等等，都時刻通過一級又一級的傳遞而潛移默化公司員工，老板的言行舉止也是公司員工自然模仿的對象。有些老板認識不到這一點，對自己毫不“修飾”，不分場合“秀出真我”，過了一段時間，老板就會驚訝發現：自己習慣罵娘，全公司也彌漫著罵娘文化；自己喜歡飲酒，全公司已是酒氣沖天；自己喜歡沾花惹草，全公司也都色眼瞇瞇。甚至連自己的發型、作息時間、口頭禪、辦公桌凌亂等等，也都被員工發揚光大了。二是老板自知對員工影響力很大，但卻不善于對自己適度包裝，老板知道自身存在不足的東西，也懂得不讓這些缺點在公司放肆，但因為對企業文化的重要性認識不足，重視不夠，沒有去積極采取一些方法來結晶企業文化。這樣放任自流，就會造成由于企業文化的單薄，造成公司員工對未來、對生涯、對企業里的是非判斷等等問題，都存在迷惑；造成企業員工觀望氣氛濃厚，缺乏生機，無法展望未來。

　　實際上，每個老板對企業的未來都有規劃，這就好辦，老板可以告知員工企業的歷史、對未來的期盼、自己的抱負、與員工、伙伴、社會的合作關系構想，總結自己的成敗、總結自己的優缺點等。這些就是企業文化的素材，就是企業成長的真實軌跡，在企業里對這些素材展開討論，進行提煉、宣揚、認同，這就是老板與員工共同需要的東西，是每個人心底點燃一盞奔向未來的明燈，這就是企業文化。

　　二、企業與制度的關系

　　制度雖然是企業有序經營的保證，但制度的準則要靠企業文化來指導。如企業在員工管理上是采取“X理論”還是“Y理論”，沒有誰對企業做出規定，你的選擇就是以企業文化為參考，企業文化是宣揚“自覺性”的話，管理準則就會選擇“Y理論”；若企業文化是宣揚“服從性”，管理準則就會選擇“X理論”。再如，員工薪資中的固定薪資與浮動薪資(或稱績效獎)的比例，沒有誰對企業做出限定，企業在確定這種比例所占大小時，也只好以企業文化為參考，企業文化強調“保障性”的話，則會選擇固定薪資所占的比例大些；企業文化強調“挑戰性”，則會選擇浮動薪資所占比例要適當高些。

　　企業文化包含了制度文化，但企業制度用以解決現時的問題，明確規定出員工要做什么不做什么，怎樣做對怎樣做錯，對了怎樣處理和錯了怎樣處理等等，具有強制性和物質性；而企業文化更重要的內容是指明了企業各個方面，包括制度、規模、發展、公共利益等等在未來的走向，并且表達出來的這種走向必須是員工可感受的，是員工與企業共同面對未來的一種信心保證。它不像制度一樣要求員工強制性接受，它的價值在于讓員工為自己找到認同感、歸屬感。

　　三、建設好企業文化的重大意義

　　如果說市場競爭是企業間短兵相接、刺刀見紅的一種博弈，那么企業在管理上的競爭就是比人才、比專業、比速度的一種競賽，而企業文化的競爭則是老板比智慧、比人格、比未來的一種較量。

　　如果有巨大的市場而沒有強大的管理，企業照樣會倒下，比如說曾經的一些標王；如果有強大的管理而沒有優秀的企業文化，企業照樣會倒下，比如說目前一些家電廠家。但不管如何，就沒有人去擔心

　　企業的市場可以應用戰略戰術迅速擴大；企業的管理可以通過引進人才等方法在短時間內加強，至少在形式上；企業的品牌也可以通過一些途徑做到像明星般一夜成名，不管是否有生命力；企業的規模也可以通過某些手段讓它快速“長大”；而優秀的企業文化，只能靠企業點滴積累，別人幫不上忙。

　　有一天，企業在市場和管理上難分高下時，他們決勝就在企業文化。