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文/胡立偉 天強管理顧問 項目經理
引子
2005年是電力行業主輔分離的最后一年，電力體制改革迫在眉睫。事實上，隨著國務院于2002年4月11日批準《電力體制改革方案》，電力體制改革即由過去“三項制度改革”、
“兩改一同價”，進入了“打破壟斷，引入競爭，廠網分開，主輔分離”的階段，一個政府監管下的“政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展”的電力市場體系開始逐步形成。在變革過程中，隨著原有運行模式與利益格局的打破，各個利益主體都面臨著諸多的變化與矛盾。而其中電力多種經營企業，也面臨著在適應新的形式，加快改革與發展，并妥善處理好諸多問題與矛盾的任務。
電力多種經營企業大多從八十年代開始起步，為主業的減人增效、推動主業改革發展創造了前提條件；同時電力多經企業憑借其特殊背景，大多經營良好、利潤高，在帶來巨大的經濟收益的同時，也有利于較大幅度的改善電力系統職工的生活和福利待遇。在這一歷史階段，電力多經企業的貢獻功不可沒。
但同時我們必須清醒的認識到，電力多經企業所反映的成績與效益，并非真正意義上的市場盈利能力——對于電力主業內部市場的專營帶來該部分市場的壟斷，同時憑借主業電力壟斷地位的影響也帶來了巨大的外部市場份額。
因此，對于電力多經企業而言，市場、經營、利潤更多的依靠外部資源來取得，而并非來源于企業自身真實的經營與管理能力；或者換句話說，長久以來，電力多經企業所取得的發展與巨大成績，大部分或者基本上沒有通過市場化的手段取得，因此也導致了電力多經企業大部分或者基本上沒有具備應對市場化競爭環境的能力。一旦壟斷被打破、專營的特權被取消，多經企業真正的競爭能力就將完全暴露于市場之中。面對嚴酷的市場環境與眾多競爭對手，我們的電力多經企業準備好了嗎？
在此，本文借鑒天強為多家電力多經企業提供咨詢服務中的若干經驗與體會，對電力多經企業在改革與發展中急需面對和解決的問題提出一些想法和建議。
一、重新審視自身定位
電力多經企業是特定歷史時期、特殊環境下的產物，其歷史功能與自身定位也經歷了不同的發展階段。
開始階段，大多以安置員工、提供額外福利為特點，同時也進行一些簡單的經營性、服務性活動，在這一階段創造經濟效益并不是多經企業的主要目的。
接下來，在《公司法》頒布前后，公司型的企業相繼成立。但是這階段的多經企業主要是圍繞主業提供服務，主業完全可以把握其命脈，相應的多經企業也缺乏自主經營管理的能力與實力，并不是真正意義上的“獨立經營、自負盈虧”的獨立法人與市場主體。
隨著外部政策與市場環境的變化，多經企業必須改變長久以來依附主業的狀況。雖然在實踐操作中，多經的發展在一定時期內還必須依靠主業各方面的支持，但決不能把依靠主業變成依賴主業、依附主業，不敢闖市場，怕擔風險。一方面，主業內部市場仍要充分挖掘；另一方面，也要利用自身的一些優勢開拓外部市場，培養新的經濟增長點，逐步加大主業外部市場的比例。只有這樣，多經企業才能真正發展成為獨立的市場經濟主體。
另一方面，只有真正發展成為獨立的市場經濟主體，多經企業也才能真正處理好與主業之間的關系。長久以來，主業向多經攤派費用、人員的情況屢見不鮮，思想上、行為上、決策上“重主業、輕多經”的情況也普遍存在，而這一切的基礎都根源于多經對于主業的業務完全依賴上。只有隨著多經企業市場化程度的提高，這些類似問題才能真正得到解決，多經的發展和主業也才能真正處于同等重要的位置上。
二、建立健全現代法人治理結構
現階段電力多經企業的產權結構大都為集體所有制或是股份合作制形式(很多多經企業在前幾年的改制中成立了職工持股會)，很容易引發所有者權力無法到位的情況。目前普遍存在的情況是，一年一次的股東會僅僅是走走過場，職工股東只關心最后的年終分紅是多少，而且大部分員工抱著“只能賺、不能賠”的心態，所有者的權利與責任意識根本無法到位。與此相對應的是，企業的大部分權力實際上由董事會和經營層控制，而董事會與經營層的主要成員又往往與主業領導層基本重合。因此在多經企業的實際運營中，仍然是主業的領導決定一切。難怪有人把多經企業稱為“二國有”，多經企業的員工股份只是一種變相的福利措施。
上述情況的存在，嚴重影響了多經企業中正常的、企業化的法人治理結構的形成。而其中的最大弊端則體現在決策體系中嚴重的責權不對等：決策中的長官意志、“拍腦袋”現象比較嚴重；對于決策過程缺乏必要的監督和控制體系，對于決策后果缺乏最終責任人也缺乏承受能力。同時，上述現象甚至有可能影響到主業的發展：由于多經與主業沒有完全脫鉤的今天，領導做出了決策，項目上了馬，主業也不可能甩手不管。
要改變上述情況，還是要從根本上，也就是產改革上入手。根據國有企業、集體企業改制的大政方針，大力推行經營層持股、核心骨干持股，明確企業的所有制性質，也有利于明確各方的責任與權利。同時，也可以考慮逐步完善現有的決策機制，通過輔助決策機制等體系的建立從流程上予以保證。
三、建立市場化用人機制
目前多經企業在用人、管人等方面仍受到諸多限制，一套市場化的人員管理機制亟待建立：
首先，在用人方面，大多數多經企業在人員的招聘、解雇等方面缺乏必要的自主權，特別牽涉到在多經工作的主業人員，問題就會更加復雜了。以上情況不僅會增加多經企業各個方面的成本，而且人員“一進一出”都被卡死，多經企業也根本無法形成人員良性流動、良性競爭的市場化用人機制。
其次，在人員激勵方面，多經與主業之間、多經企業內部往往存在著多重標準。一方面，主業與多經的員工之間攀比心態嚴重，無論待遇孰高孰低，都嚴重影響了多經企業按照市場化要求構建自身的人員激勵體系；另一方面，在多經企業內部，也正是受到攀比心態的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標準，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴重影響了內部的公平性，不利于引入和留住人才。
目前的實際狀況是，電力企業(包括多經企業在內)，整體工資水平不可謂不高，但是在人才積累方面卻并沒有發揮應有的效用。這其中缺乏市場化的人員管理機制，無法給社會人才提供一個開發、公平的發展平臺，已經嚴重影響到了各多經企業有效利用和整合社會人力資源的能力，也將極大影響企業長期發展，必須引起高度重視。
四、逐步建立集團化管理模式
現在大多數電力多經企業都成立了企業集團，通過集團對下屬各分子公司實施統一管理，但實施的效果卻千差萬別。這里面有歷史的原因，也有現實的原因。
很多多經企業集團大多是“先有分子公司、后有集團”，通俗的說是“先有兒子，后有老子”，“子女”不服從管理的情況也就不足為奇；同時，有些集團自身的管理能力也差強人意，難以向子公司展現集團的整合優勢。
對此，我們認為以下兩方面問題值得關注：
第一，電力多經企業在人員、資產、業務、管理各個方面，具有天然的關聯關系，通過實施集團化管理可以很好的實現協同效應和聚合優勢。可以說通過集團化管理手段，是實現多經企業做大做強的一條捷徑，很多大型企業集團的成功經驗已經充分證明了集團化管理與經營的優勢。對此，各多經企業集團必須充分認識，堅定實施集團化管理的信心與決心，要敢于管理。
第二，要善于管理。在實施集團化管理中必須抓住幾條主線，人員、資產、財務是企業運行的命脈，也是集團化體現規模效應、整合優勢的立足點。人員管理中心、財務結算中心、全面計劃與預算管理體系、年薪制考核等是集團管理通行的并且行之有效的手段，多經企業完全可以結合自身特點，為我所用。另一方面，實施集團化也必須要體現出整合優勢，通過資金、人員、業務統一協調調配等，讓下屬子公司看到統一經營、整體作戰的優勢，加強各下屬企業對于集團認同感。同時對于集團而言，與下屬子公司的確存在管理與被管理的關系，但從企業發展的角度講，更多時候是一種協作關系，集團也不能忽視自身支持、服務的功能定位。只有這樣才能全面的理解集團化管理，處理好集團與子公司之間的關系。
結束語
“放松管制”與“市場化競爭”是本次電力體制改革的兩大關鍵詞，其中國家政策導向與外部市場、競爭環境的變化不容回避和忽視。電力多經企業作為特定歷史時期的產物，必須清醒的認識到這一變化，回避矛盾、抱著舊有的觀念和運作模式不放是絕不可取的。
同時，電力多經企業也必須意識到在新的市場環境下，“游戲規則”已經發生了變化，“公平”與“效率”是市場經濟所遵循的基本法則。電力多經企業原先所具備的一些外部資源優勢，無法轉變為支持企業長期持續發展所需要的核心競爭能力。只有按照市場經濟的規律辦事，在體制、機制上加快改革步伐，才能發揮電力多經企業常年積累的一些資源優勢，才能逐步塑造自身的核心競爭能力。
“在市場經濟環境下，只有變化才是唯一不變的真理。”希望本文能夠對關心電力多經企業改革與發展的人士提供少許啟發和幫助。
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