周末畫報：人力資源方程式 美國企業成功七法寶

    美國著名管理學者、斯坦福大學教授杰弗瑞·普費福在大量案例調查的基礎上,深入研究了美國企業的成功之道，研究結果就是曾經轟動一時的《人力資源方程式》。書中總結了美國企業成功的七大法寶，每一條都與人的管理有關。在這里我們詳細討論這些法寶的特點以及其成功背后的文化環境，以說明管理方法是否有效與其后的文化背景息息相關。

　　撰文：美國華盛頓大學商學院教授 陳曉萍

　　1、就業保障

　　普費福將就業保障寫在第一條，而且舉了

　　有一點要說明的是，就業保障指的是不裁員，但并不是不開除人。批量裁員與開除員工是兩個概念，因為前者由大經濟環境引起，而后者是與個體員工的表現惡劣有關。

　　但是，這一法寶在多大程度上適用于其他文化環境呢？從“大鍋飯鐵飯碗”走過來的中國企業恐怕都不愿意對員工做這樣的承諾，因為在充分的就業保障前提下，人們已經目睹了太多的懶散懈怠，太多的出工不出力。就像日本韓國這些一直推行“終身雇傭”的國家，也開始改變管理理念，嘗試采取沒有就業保障的管理方式。

　　就業保障在美國企業中能夠激發員工積極性的原因可能部分來自文化中的“反差”效應，因為只有少量的公司做如此的承諾。而在幾乎所有公司都實行“終身雇傭制”的日本，就業保障非但起不到激勵作用，可能反而會起反激勵的作用。

　　2、選擇性聘用

　　根據普費福的研究，選擇性聘用(Selective Hiring)是美國企業成功的第二條法寶。選擇性聘用指的是招聘員工時應該十分謹慎挑剔，如果沒有合適的人即使讓位置空著也不濫招。選擇性聘用背后的基本邏輯為：招進來的員工是公司的巨大投資，是公司希望長期保留的人，必須慎之又慎。至于什么樣的人是合適的員工，基本有兩個衡量標準：一是所謂的“人崗匹配”(Person-Job Fit)，即招來的人的知識背景、技能和能力符合工作崗位的需求，該人能夠勝任工作。二是所謂的“人企匹配”(Person-Organization Fit)，即應聘者個人的價值理念與公司的文化理念相一致，彼此有認同感。

　　西南航空注重的是人企匹配，即他們要招與自己公司的文化理念相匹配的人。那么什么樣的人才適合做空乘工作呢？西南航空是一家有很強很獨特的企業文化的公司。他們的文化總的可以用16個字來描述：熱情友好，

　　3、自我管理小組

　　自我管理小組(Self-Management Team)是近年來美國企業中發展得最快最“流行”的管理方式之一，它指的是公司根據自身產品和服務的特點，設置以團隊為單位的組織結構，并給予團隊足夠的自主權去管理。比如微軟和許多高科技公司內部的項目小組，或者零售超市中的各個部門。這些小組和部門根據公司下達的目標指數，自己籌集資源，設計生產/服務流程，實行人員調配，協調生產/服務進度，保證產品/服務準時并保質保量地完成。在這樣的團隊結構中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標的實現負責。團隊中的領導常常只是一個協調員，沒有高于他人的特殊權力。像宜家家居的部門團隊，微軟的項目小組，星巴克的零售咖啡小店都屬于這樣的團隊。

　　自我管理小組之所以在美國發展得如此迅速與其文化背景有關。美國社會強調平等，權力距離較低，因此平等管理這一條很適合美國文化的根本理念，很容易推行。此外，美國人的個人主義傾向很強，大家都認為自己與眾不同，有“非凡獨特”的能力，因此，要大家各抒己見、共同參與決策就充分體現了對每一個人獨特價值的認可，也很容易被接受。同時，自我管理強調自己的責任以及自主權，與美國人強調“人掌握命運，人主導環境”的理念相通。

　　然而，自我管理小組又在多大程度上適用于權力距離高的文化呢？比如星巴克的平等團隊文化，能不能被強調等級秩序的韓國文化接受；微軟的項目小組經理沒有特殊領導權力的團隊方式，能不能在強調領導作用的中國文化中達到同樣的效果，就成為值得討論的問題。

　　4、業績掛鉤的高報酬

　　報酬分兩個部分：工資和福利。讓員工的工資和福利與企業整體的業績掛鉤是另一個激勵員工努力工作的重要手段，因為這樣做將員工個體與企業整體綁在一起形成了利益共同體。

　　最典型的例子是在美國家喻戶曉的家得寶公司(Home Depot)。這家公司銷售美國人美化家居需要的所有物品和工具，包括木材、地毯、地磚、浴缸、水池、榔頭、螺絲釘、油漆、割草機、植物、化肥、吊燈、家具等等不一而足。這家公司的店面很大，幾乎在每一個城市都有好幾家。這家公司的股市業績常常作為判斷美國國民經濟好壞的一個重要指標。它用報酬與公司業績掛鉤的方法把員工的積極性調動起來，取得了相當良好的效果。

　　家得寶公司物美價廉的優質服務與公司的高工資福利政策有直接的關系。當員工感到自己對公司的貢獻能夠增加公司的業績，而公司業績的增長又與自己的切身利益密切相關的時候，工作干勁自然就大了。這一條不受文化價值觀的直接影響，觸及的是人類的共性。

　　5、廣泛的培訓

　　家得寶公司的工作人員除了工作積極性高之外，專業知識也非常到位，這一條并不是靠高工資就能達到的，廣泛的培訓才是提高員工專業水平的利器。

　　美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。美國企業尤其較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。普費福書中提到的大多數成功的美國公司都設有廣泛的培訓項目，許多還有自己的大學。比如摩托羅拉、

　　6、縮小地位差別

　　縮小地位差別(Reducing Status Difference)這條法寶與平等文化、透明管理有關。縮小地位差別指的是公司中的員工應該人人平等，不論資排輩，不以勢壓人。比如沃爾瑪公司(Wal-Mart)就很強調這一點，把所有的員工叫做“合作伙伴”而不是雇員。在沃爾瑪的銷售廣告上，用的所有模特兒都是公司員工，而且在每個模特兒的照片邊上，都標上此人的姓名、工作職務；如果是兒童用品，則用員工的子女做模特兒，并寫上孩子的姓名和父母的名字。這樣的效果是大家有“一家親”的感覺，地位差異消失。

　　縮小地位差別也可以通過改變管理語言實現。比如說聞名世界的迪士尼樂園，她不把自己的樂園稱為員工的“工作場所”(Working Place)，而是稱其為為大眾“提供娛樂的大舞臺”(Stage)。她將所有的員工稱為“演員” (Casting Member)，而非雇員；把員工從事的職務稱為“角色”(Role)，而非崗位。這樣一來，每一個員工，無論你是米老鼠唐老鴨的扮演者，還是一名普通的清潔工，大家都是在迪士尼這個大舞臺上扮演一個角色。此外，他們把所有前來樂園的游人稱為“客人”(Guest)，而非“顧客”(Customer)，在樂園工作的人員則全都是“主人”(Host or Hostess)。

　　管理語言的改變反射的是管理理念的改變。迪士尼使用的管理語言反映出來的管理理念是管理者與被管理者之間的平等，員工是工作的主人，管理者提供指導、幫助和服務讓員工能夠扮演好主人的角色去贏得客人的歡心�！伴_心的客人”才是迪士尼制造的終極產品，而達到這個目標的過程中可以讓員工發揮創意。

　　7、信息共享

　　信息共享(Sharing Information)是七大法寶中的最后一條，也與平等文化、透明管理有關。與員工分享信息是在行動上平等對待員工的體現，是真正將員工看成企業的主人的行為。美國的全食超市和Springfield再制造公司就是兩個很好的例子。

　　全食超市將公司的季度報表、收支情況、經營情況和盈利情況都向員工公開，所以大家對公司的經營狀況心中都一清二楚。Springfield再制造公司實行的“開卷管理”(Open Book Management)更是令人刮目。它不僅將重要的財務信息全部向公司員工公開，而且還專門培訓員工、教他們怎么閱讀財務報表，如何理解每個欄目的意思，確信員工真正了解公司的進展情況。

　　與員工分享信息的舉動傳達的是對員工信任的信息，同時讓員工產生自己“擁有”企業的感覺。擁有者才會真正關心公司的發展，想公司所想，急公司所急；才會從內心深處思考自己如何為公司做貢獻的問題。一個公司如果這樣的員工占多數，發展和成功應該指日可待。

　　然而，這樣的管理實踐在不同特征的文化中又會有什么樣的效果呢？一方面，在多大程度上企業的高級管理層認同這樣的實踐？另一方面，在多大程度上企業的員工認同并接受這樣的實踐？在權力集中、社會等級分明的國家，對這兩個問題的回答可能都是否定的。

　　管理智庫：員工是最重要的資產

　　對于目前在許多公司流行的人力資源管理實務，暢銷書作者和管理咨詢專家杰弗瑞·普費福(Jeffrey Pfeffer)對此作了全面的分析考察。普費福教授用全面綜合的分析和生動具體的案例證明：對員工的有效管理與創造組織利潤之間有著直接的、不容置疑的聯系。

　　普費福教授的這一研究結果來自于對眾多公司的廣泛考察，這些公司包括：男士服飾公司、名家服務公司、大眾汽車公司、AES公司、蘋果計算機公司、聯合航空公司以及美國和德國的一些銀行機構。由此，Pfeffer教授給我們建構了一種無可辯駁的企業案例：一個企業的組織文化和競爭能力——來自于企業如何有效管理員工的方式——它們才是企業競爭優勢真正的、持續的源泉。從《人力資源方程式》這本書中，我們可以看到，企業要取得真正的、持續的成功，其實也并不困難，只要你認真對待一句名言就可以(人們經常聽說，但卻往往忽視)，這句名言就是：“員工是我們最重要的資產�！�