中國企業家：多元化五忌

　　在多元化之前，建立嚴密的管控體系更重要的是把握好企業的價值觀和決策原則

　　文/馬越 白立新

　　多元化是企業尋求發展的重要途徑，企業主要通過彌補外部不成熟市場的薄弱環節而創造價值。外部環境的不成熟固然是可以利用的機會，但是如果企業過度利用某個薄弱環節

的機會而放任其他風險繼續存在，就為失敗埋下了伏筆。充裕的市場機會與大量的失敗案例構成了鮮明的對比。一些企業受到機會的誘惑，沖動決策進入新領域，而沒有針對資本、人才、產品、政府、法律等方面的薄弱環節和機會，進行系統性的規劃和資源整合。

　　四通公司是一家“誰都知道但誰都不知道是干什么的公司”。四通顯然是看到了許多機會，自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場以后，四通就將觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，導致主業不突出、核心

　　所以，企業必須針對多元化發展戰略的階段性特點，制定嚴密的管控體系。

　　建立嚴密的管控體系

　　★ 建立戰略審計中心

　　絕對不能以包代管，必須加強對投資企業的戰略管控，每個季度進行戰略評估，委托專業咨詢機構每年進行一次戰略審計。第三方的獨立分析有助于拓展企業的視野，避免決策誤區。

　　戰略審計是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上，合理評價企業的經營思想和經營方針，就公司的目標、計劃、程序和戰略提出建議，幫助企業從長遠出發，注重改善和充分利用企業現有的各種資源和技術要素，提高企業經營效益。

　　戰略審計應采取由董事會主導的審計模式。戰略審計的對象是有關企業戰略管理過程的全部信息及其資料。

　　在設計公司戰略審計的評價標準時，可借鑒平衡計分卡思想，即考核財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四方面的指標。

　　董事會直接領導內部審計部門開展戰略審計，設立專職審計委員會開展戰略審計、聘請獨立審計師等。

　　復星集團就曾主動聘請安永會計師事務所對其財務狀況進行審計，《復星集團財務分析報告》使復星集團的管理者客觀地評估其多元化的業務狀況，而且也增加了投資者的信心。

　　★ 建立管理審計和風險監控中心

　　GE在全球有一只龐大的內部審計隊伍，其審計部的目標是，超越賬本，深入業務。他們從查賬入手，但絕不止于單純查賬，而是用更多的時間和精力去研究業務處理功能，包括處理流程和有關策略和措施。GE 的審計人員還擔負幫助公司決策層和管理層制訂戰略、改進營銷方法，加強日常業務工作，最終提高公司整體營利能力的重任。

　　GE的審計工作成了對下屬企業進行強有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬授權的具體體現和保證。

　　當中國的市場化進程加速，外部市場的資源配置效率開始超過企業集團的內部管理效率，非相關多元化將面臨著較大風險。

　　企業必須從資本、人才、產品、政府、法律五個方面系統地密切審視外部環境的變化，監控內部能力的提升。

　　★ 建立領導力發展中心

　　就像GE一樣，開展多元化的企業集團應該將各級領導干部的培養放在首要位置。

　　GE從2003年開始在中國市場加大戰略執行力度和人才培養，全面推出“領導力課程進階”。在這樣的學習氛圍中，大家互相了解，并建立起密切的關系。除了能夠互相學習，這種跨部門的有力網絡也會為未來的發展提供更多的機會。在兩個多月中，跨部門、跨職能的同事組成團隊一起工作，通過對真實業務問題的處理，大家都學到了很多寶貴的知識和經驗。

　　領導力發展是一個不斷自省和自新的旅程，而領導力培訓則為員工提供進一步了解自己、學習他人的寶貴機會，從而加快這一進程。

　　比管控體系更加重要的是企業的價值觀和決策原則。

　　企業還必須把握多元化的“五忌”。

　　規避風險的“五忌”

　　★ 不要與政府結盟

　　政府需要當地企業快速發展以支持GDP和政績，但是隨著政府官員的更迭或者政策的調整，政企關系可以在毫無預警的情況下發生逆轉，因為政府所堅持的政治經濟學與企業的商業邏輯并不完全一致。江蘇鐵本和春都集團事件已經給了大家許多啟示。

　　春都集團基本是在當地政府的誘導和干預下，進入非相關產業的。在崩潰以前曾經橫跨5個行業，旗下擁有40多家企業。當地政府曾經多次提醒春都集團：“你們是大型企業、著名企業、先進企業，你們不能光顧著自己發展，還要把本市落后的企業也帶動起來！”在政府這種思想的干擾下，旋宮大廈、洛陽制革廠、洛陽木材公司等一大堆互不相干的虧損企業都進入了春都集團。不光是兼并企業，市政府提出捐款要求，春都集團都會慷慨解囊。然而，當政府的社會效益與企業的經濟效益發生矛盾的時候，承擔風險的只能是企業。

　　★ 不要和資本賽跑

　　雖說大賭才能大贏，但盡量不要在市場上與資本賽跑，因為資本無情而且是把雙刃劍，資本游戲輸多贏少。德隆和科龍并非沒有成功的機會，但是任何環節的閃失都可能引發多米諾連鎖效應。

　　最近有媒體披露，在資本的跑道上又多了一個奄奄一息的追逐者——北大青鳥。在青鳥系內曾經被譽為5支翅膀的上市子公司中，國內的三家上市公司已經屢屢處于虧損狀態。青鳥華光2004財年虧損3.8億人民幣，公司對2005年中期業績預虧；青鳥天橋2004財年虧損也高達3.7億人民幣，公司對2005年中期業績的盈利預虧；ST光電在兩年ST之后，2004財年實現1000多萬的微薄盈利，避免了摘牌之災，但公司對2005年的中期業績依然預虧。

　　當企業不具備造血機能的時候，只能依靠輸血度日，而輸血越多導致依賴性越強，于是就被卷入了資本的漩渦。

　　★ 不要過于關注技術而忽視業務模式創新

　　改變靠規模搶市場的單一思路，放棄市場換技術的思想，尋找突破性創新機會，以大膽的業務模式創新在新市場趕超老牌企業，比如春蘭鎳氫電池。

　　在中國，在技術匱乏的同時也存在消化不良的情況，因此，企業還應該以更寬泛的視野看待技術。Dell并不擁有許多的專利技術，然而Dell所創造的直銷業務模式十幾年來一直為Dell保留了一條暢通的利潤通道。技術固然重要，但是技術的優勢如果不能轉化為業務模式的優勢，技術本身就無法創造價值。這也是許多企業的一個誤區，中國企業固然缺少核心技術，但是真正缺少的是制勝的業務模式。企業雖然應該盡快提升技術水平，但是長遠的競爭策略不在于產品領先，而在于卓越運營和客戶至上。重要的不再是向市場提供什么產品，而在于如何向市場提供產品。

　　昨天的競爭是基于產品本身，明天的競爭前沿將是產品交付的策略和方式。產品交付的方式已經勝過產品本身。

　　★ 不要高估管理團隊的管控新業務的能力

　　在新的環境下和新的產業中，原有的成功經驗可能完全失效。

　　聯想控股在多元化擴張中堅持一條原則：如果找不到合適的領軍人物，寧可放棄發展機會。為此聯想從四個方面提升領導和管理能力：管理自己、管理業務、管理團隊、管理戰略。相比而言，生產“藍貓”的三辰集團則沒有這樣幸運。

　　從2001年9月3日央視開播《藍貓淘氣3000問》開始，三辰集團公司在北京組織藍貓產品營銷公司，大規模組織“藍貓”衍生產品的開發，建立藍貓品牌的專賣網絡，產品包括音像、圖書、文具、玩具、服裝、制鞋業、食品、飲品、保健品、日化、自行車、家用電器等十幾個行業，在“藍貓”品牌下涌現出6000多種兒童消費品。經過幾年的努力已經打造出一條以卡通形象為龍頭、跨行業的“藝術形象-品牌

　　三辰集團的目標就是打造中國的“迪斯尼＋耐克＋沃爾瑪”。像許多集團企業一樣，三辰也希望盡快把握時機，先發展再規范，但是，由于三辰集團的領導層和管理團隊很難適應多行業的發展要求，在市場的深度拓展和企業運營方面已經出現了嚴重的危機，如果三辰集團不能有效控制這些發展中的風險，可能最終難免一盤散沙的結局。

　　★ 不要以集團公司的品牌和聲譽為代價換取短期利益

　　奧克斯與經銷商的爭執就嚴重損害了它的聲譽，特別是經銷商打出了“奧克斯以騙為生，以欺為本”的橫幅之后，雙方的關系進一步僵化。

　　品牌和影響力是企業集團用來彌補市場環境的重要資源。同時，企業應該理性看待業務的起落，從挫折中學習，建立集體的戰略思考和學習能力。比如

　　隨著市場的成熟，中國企業開展非相關多元化的機會將逐漸減少，而風險卻不斷提高。但只要企業采取系統性的分析和整合方法，這些結構性的風險是能夠得到有效規避的。