中國企業家：顛覆性創新打開機會之門

　　在目前嚴重的戰略趨同和產品同質化的挑戰面前，顛覆性創新的思維方法能使企業在新領域脫穎而出

　　文/馬越 白立新

　　惟有創新，才能創造價值，才能建立起卓越的核心能力。為此，企業在投資多元化業

務時，首先需要了解新的產業結構。隨著知識和技術的快速普及和滲透，更由于慘烈的競爭，企業不斷提升技術并改善產品性能，最終產品和服務將超過客戶愿意承受的范圍。比如手機的功能已經遠遠超過用戶的需求，電腦的運算速度和軟件的性能也超過了用戶的實際需要。

　　我們將產品的技術和性能與客戶需求匹配的狀態稱之為同質化拐點，在產品的同質化拐點以前，企業必須投資于技術改進，以改善產品的性能和可靠性；然而在拐點以后，由于技術發展已經超過客戶的需求，客戶不再挑剔產品的性能，便利和市場反應速度成為企業競爭的前沿(見圖四)。

　　戰略趨同和產品同質化，為優秀公司提供了脫穎而出的機會。在現今的競爭環境下，企業既難以通過傳統的規模經濟取勝，也很難通過并購而實現技術的突破，脫穎而出的機會在于業務模式的創新。

　　攜程網與首都旅游集團聯合投資的經濟型連鎖酒店如家在短時間內就躋身“中國飯店集團十大影響力品牌”，平均入住率高達90%以上。如家并沒有特別在意賓館的地段，也不十分講究房型和整體建筑的結構，更沒有華麗的服務設施和餐飲一條龍服務。如家針對的就是那些已經厭倦了星級酒店繁瑣而用處不大的服務設施，期望簡潔高效的服務模式的商旅客戶。這也就是所謂顛覆性創新的精髓；中國和世界上的許多創新者通過顛覆性創新擊敗了盤踞已久的老牌企業。

　　低端顛覆性創新

　　針對那些非主流市場上需求低端產品和服務的客戶，改善企業的產供銷和服務流程，以最低成本生產出質量和性能可以接受的產品。為此，企業使用新的經營方法比如薄利多銷，使得企業在低價格的基礎上仍然可以獲得豐厚的利潤。

　　中國是一個成長中的新的市場，許多客戶尚不能消費高端的產品和服務，所以企業應該適應市場的發展，提供恰如其分的產品和服務。然而，一些企業考慮到，長期處于產業鏈的低端會影響到企業的長遠發展，所以在“中國創造”的旗幟下，迫不及待地追求技術升級和增值服務。海爾曾經推出了家電定制服務，事實上，在中國目前的市場環境下，這更多的是一個概念的宣傳而不是客戶最急迫的需求。

　　與此相反，納愛斯依靠自主品牌、自有知識產權，利用技術、規模、管理、渠道的優勢，突破了洗衣粉陳舊的成本框架，整合出一個新的洗衣粉市場天地，以價廉物美著稱。看似低價位產品，收益卻居于市場價值鏈高端，成為這個行業獲利最高的企業。

　　東軟集團成功地進入醫療儀器CT領域也是得益于在低端市場的顛覆性創新。憑借其在信息技術方面的優勢，東軟針對中國市場開發了質量和性能足夠好而價格優惠的CT設備，為大量客戶提供了原本可望而不可及的產品。與此相反，GE公司曾經開發了技術更負責、掃描質量更優異的CT設備，但是由于要求病人接受更長時間的掃描而受到抵制，這項技術改進終于以失敗告終。

　　新市場顛覆性創新

　　企業還可以以新客戶為目標，這些客戶在過去因為缺乏資金和技術而無法購買和使用主流產品，或者是他們必須到一個不方便或集中的地點獲得自己需要的東西。在產品和服務上，取消奢華和并非必要的傳統性能，增加簡單和方便的新功能，盡管單位產品毛利率非常低，最初的產品銷量還很小，但是由于它開辟的是一個新的富有潛力的市場，企業將獲利不菲。格蘭仕生產的微波爐體積小、耗電少，同時價格便宜，所以非常適合中國和第三世界的家庭，使得許多家庭第一次享受到了微波爐所帶來的便利。中國既是世界上重要的消費市場也是主要的勞動力市場，為那些謀求新市場創新的企業提供了難得的機遇。

　　娃哈哈的非常可樂成功占領廣大的城鎮市場，利用的也是這種新市場顛覆性創新。在非常可樂之前，城鎮和農村消費者很少購買

　　史玉柱在腦白金上的成功演繹的是同樣一個故事。一些記憶力衰退的中老年消費者，很少專門去

　　根據這些成功的創新經驗，企業可以在投資多元化業務的時候，采用顛覆性創新思想重新思考業務模式。當然，顛覆性創新并不是企業投資多元化的惟一戰略選擇。企業可以針對現有市場主流客戶進行持續性改進和創新，比如春蘭集團成功進入卡車業務，他們以相同的價格為現有的主流客戶提供更舒適和完備的性能。另外，顛覆性創新也不排除傳統的BCG或者GE分析矩陣，以評估市場吸引力和企業自身的能力。

　　但是，在目前嚴重的戰略趨同和產品同質化的挑戰面前，顛覆性創新的思維方法或許能為企業開啟一扇前所未有的機會之門。

　　(感謝哈佛商學院克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)教授與本文作者的討論及其顛覆性創新思想對本文的支持)