影響2004年中國企業實踐的十大管理思想(1)

　　龐亞輝 葉秉喜

　　2004年，各種管理思想在中國得到空前的傳播，管理大師們亦以“你方唱罷我登場”的架勢樂此不彼地到中國兜售和演繹其管理思想。那么，在諸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具對本年度中國經濟產生了巨大的影響？我們的企業又從哪些管理理念中獲得了什么樣的收獲？同時又有哪些管理理念需要中國的企業進行反思呢？

　　故此，本刊并邀請上海卓躍企業管理咨詢有限公司聯合推出這組“影響2004中國企業實踐的十大管理思想”，并奉獻給廣大的讀者，以積極協助中國的經理人和企業家更好地推動中國企業的管理實踐與管理創新。

　　繼任者計劃

　　近些年來，以GE公司首席執行官杰克•韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計劃有條理地為組織尋找最高執行長官的繼任者的思理論在西方獲得了較快的發展并在實際執行中趨于成熟。關于繼任者計劃的實施主要有兩個類型：一是，觀察家族(或者小私有)企業并從繼承者中尋找繼任者的方法。此種方法需要防范，第一在位者(創始人)沒有預計到自己的突然去世，第二他沒有能夠很好地與其次子或其他直系親屬溝通，在他死后或者退休后只能有一個最高執行官。二是，觀察大型公共企業尋找最高執行長官的方法。以上兩種繼任者計劃的實施已經有了共識，即把選擇繼任者的問題留到最后一分鐘是不明智的，任何未來的最高執行長官都需要進行培養。畢竟，當責任的接力棒從一個人手中傳給另一個人時，它需要有一個交接的過程和時期。

　　就企業實施的情況來看，卓躍咨詢認為，目前的繼任者主要有以下四種類型：一是外來者，領導風格完全與以前的不同；二是外部的局內人，有的人很了解這個公司，但實際上卻并不為該公司工作；三是經過比賽取贏家，內部候選人公開地與其他內部候選人進行對比，并競爭職位；四是老板的“寵臣”，候選人在相當長的一段時間內，由現任最高執行長官及其機構一手提拔，并著手培養。

　　中國企業實踐思考：繼任者計劃是一套培育各級領導的流程工具，國內企業雖然經過市場經濟的洗禮和摸索也在考慮各個層級的接班人計劃，但通常沒有形成規范和順暢的流程和制度，更多的是盲人摸象憑感覺。尤其在04年中國企業發生了諸多企業家的“突然退休”和企業家的意外身亡事件，使得這些企業突然發現自己沒有一個足夠能力來掌舵并引領該企業繼續奔跑的領軍人，更使中國企業家的繼任者計劃的缺失異常凸顯，也同時推動了企業界和經濟理論界對企業繼任者計劃的探討。

　　那么，中國的企業該如何順利建立企業的接班人梯隊呢？其實，培育企業的各級領導人，應與企業整體經營策略緊密結合，因為隨著企業的經營目標和市場地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業的領導能力的變化和提升。簡單地說，整個企業繼任者培育過程主要包括這樣幾個步驟：第一，理清企業經營策略與長短期目標；第二，根據企業的經營策略，判斷現有領導人的品質與知識結構及領導人必須具備的哪些能力，并由此可能達成的企業目標；第三，找出哪些人是企業的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

　　競爭戰略

　　作為哈佛商學院的教授和競爭戰略理論的權威，邁克爾•波特(Michael E. Porter)可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。邁克爾•波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，波特提出了行業結構分析模型，即“五力模型”認為，行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并同時指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾•波特還提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，說明由于企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。

　　波特戰略理論被視為80年代主流的戰略理論，而在今天這種商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合管理實踐的需求。如他的戰略觀念將現有的產業結構視為既定，較少考慮產業變革以及相應如何建立長期競爭優勢方面沒有論述。正因為他假設的產業結構是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難再用波特的框架預測行業的競爭格局。

　　中國企業實踐思考：波特今年不遠萬里來到中國繼續兜售他的競爭戰略，他也與諸多中國國內企業家進行了多角度的對話。實際上，中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業中國內的產品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于國外企業技術的壟斷性和中國企業缺乏技術的創新性等原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。而波特04年的中國之行則為這類戰略提供了系統化、深入化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐具有非常好的指導作用。對于中國管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在于闡明了企業戰略性思考的重要性。企業經營并不僅僅具有杰克•韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。

　　走動式管理

　　走動式管理，被稱之為MBWA，它有時也被叫作漫步管理(management by wandering about)或四處走管理(management by walking)。MBWA通常包括下列幾點：

    人員通常花時間在他們的部門走動。而且能夠參與即時的討論。

　　個人在組織內部建立熟人聯絡制度。

　　咖啡時間或者午餐時間會產生很多聊天的機會，在公司走廊里也是如此。

　　管理人員離開他們的辦公桌，開始和單獨的員工交談。

　　管理大師杜拉克在1990年發表的《走動式管理——向外走！》(Manage by Walking Around-Outside!)一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因為現在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現在正確的建議是，經理人應向外走動式管理。” 所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。在杜拉克看來，美國人斯隆(Alfred P. Sloan)能夠在上個世紀二三十年代把通用汽車建設成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個月就有一次從公司總部所在地底特律市消失，而且不告訴任何人他要去往何方，第二天他會出現在其他城市的經銷商面前，做過自我介紹之后，請求經銷商同意他作為銷售人員或者助理服務經理，工作兩三天。然后在同樣的那個星期，到另外兩個城市，以同樣的方式為另外兩家經銷商工作。這樣，到下個周一，他回到公司，就以便條的方式，發布他所了解到的顧客行為變化、顧客對經銷商的服務以及公司向經銷商所提供服務的偏好變化、市場趨勢和汽車款式變化趨勢的信息。

　　中國企業實踐思考：娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應當是中國企業領導人實行走動式管理的典型代表了。張通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。他不但去大商場、大連鎖，也到國外，比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。顯然“走動式管理”在國外經歷過實質性內容轉變之后，在中國的優秀企業里已經得到了較為良好地貫徹。

　　不過，我們在看到這些優秀的企業實行走動式管理的同時，還必須看到還有不少問題存在著：一，很多企業家往往還很封閉，根本不實行“向外走”的做法。二、很多企業員工認為“向外走”是企業老板一個人的事情。實際上，只有向外走的觀念滲透到企業的文化中，才有可能培養出良好的團隊和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業的核心競爭能力。

　　戰略聯盟

　　戰略聯盟是指兩家或兩家以上的公司為實現相互匹配的戰略目標而形成的一種緊密的合作關系。自從美國管理學者羅杰•內格爾和DEC公司總裁簡•霍普蘭德提出的“戰略營銷聯盟”后，聯盟概念得到了越來越多企業界人士的認同，成為現代企業加強其國際競爭力的重要手段之一。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法，比如如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件。戰略聯盟具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。戰略聯盟的形態可以分為橫行聯盟和縱向聯盟兩大類，具體的表現形式有：合資、合作，聯合研究與開發，定牌生產，特許經營，相互持股等。戰略聯盟之價值驅動則是：創造規模經濟，增強企業實力；迅速獲得新技術；進入戰略市場，擴大市場份額；降低風險；打破貿易壁壘，進入國外市場；獲得低成本生產能力，或能充分利用剩余生產能力，達到降低綜合成本的目的。

　　戰略聯盟未來的發展趨勢：

　　1、從強弱聯合的互補型聯盟發展為強強合作的競爭型聯盟；

　　2、從產品聯盟發展為以技術合作為主要內容的知識聯盟；

　　3、從線性的聯盟鏈發展為立體的聯盟網絡；

　　4、從“硬約束”的實體聯盟發展為“軟約束”的虛擬聯盟。

　　中國企業實踐思考：2004年中國企業在建立戰略聯盟的步伐明顯加快，歸納起來，卓躍咨詢認為主要呈現這樣幾種狀態：一是中外企業之間的戰略聯盟，比如創維與日本公司愛普生的聯盟；二是行業內企業的戰略聯盟，比如今年的EVD陣營，以及最近的數字電視聯盟；三是企業間業務互補型的聯盟，比如長虹與中遠等企業的聯盟，等等。實際上，未來對中國企業來說，最重要的就是與跨國公司的的合作。與以前的互補性聯盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯盟案例產生，也就是所謂的“競合(競爭合作)關系”。

　　經過多年自由的市場競爭，不少行業已經逐步發展成熟，市場亦趨于飽和，每個競爭者想從對手中搶食點市場份額越發困難，企業間就需要通過聯盟共同把市場做大，形成“多贏”格局。不過中國本土企業要想在國際聯盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰略”還是“全球-地方”戰略。此外需要將品牌或分銷權等重要的無形資產納入長期保護范疇考慮。人們經常把聯盟比作婚姻，但一個成功的聯盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在于是雙方合作的基礎和意欲達成的目的。