|
馮希駿
在海爾工作了8年之后開始搞管理咨詢，物質(zhì)上是次要的，最主要的還是要讓更多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理上與世界管理理論與實(shí)踐的對(duì)接，讓中國的企業(yè)結(jié)合世界先進(jìn)的管理理論和實(shí)踐并融合中國的特色建立起適合中國的管理模式。但是從這幾年咨詢的企業(yè)現(xiàn)狀來看，中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀讓人擔(dān)憂，尤其是民營企業(yè)，面臨著巨大的管理危機(jī)。
管理學(xué)之父告訴我們——企業(yè)基礎(chǔ)管理差了100年
亞當(dāng)斯密是英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的杰出代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》一書，在書中他系統(tǒng)地論述了“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)和“勞動(dòng)分工”的理論。他認(rèn)為“勞動(dòng)分工”能夠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
直到20世紀(jì)初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步——泰勒的科學(xué)管理理論的誕生。
泰勒曾經(jīng)說過，“很難找到這樣能干的工人，他不用花很多時(shí)間去琢磨他能夠以多慢的速度工作，同時(shí)使老板相信他干得不錯(cuò)。”這句話實(shí)際上放在現(xiàn)在很多企業(yè)仍然是適合的，但是我們有的企業(yè)甚至連科學(xué)管理的思想也沒有融入到企業(yè)管理當(dāng)中——
科學(xué)管理倡導(dǎo)的理論大致有以下幾條：
對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替經(jīng)驗(yàn)方法。
科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長。
與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學(xué)原則去做。
管理者和工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理者應(yīng)承擔(dān)比工人更勝任的各種工作。
但是我們有些企業(yè)是靠經(jīng)驗(yàn)長大的，我們?cè)谧稍冋{(diào)研時(shí)居然找不到成型的文件；我們不少企業(yè)缺少培訓(xùn)體系，或者認(rèn)為培訓(xùn)花錢，就不培訓(xùn)；管理者往往是“開國元?jiǎng)住保隽藛栴}不承擔(dān)責(zé)任，只是訓(xùn)斥部下，有了成績都是自己的……怪現(xiàn)狀不一而足。
法約爾被后人稱為“經(jīng)營管理之父”或“管理過程之父”。法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個(gè)管理者都按照他自己的方法、原則和個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)變成普遍的管理理論。我們把他的話放在現(xiàn)在仍然可以說是對(duì)現(xiàn)代中國企業(yè)的真實(shí)寫照，尤其是那些在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期成長起來的民營企業(yè)。
管理理論之母告訴我們——人本管理差了70年
瑪麗?帕克?福利特被稱為管理理論之母，她關(guān)于管理和管理者對(duì)員工應(yīng)如何行為的著作，很多是針對(duì)泰勒對(duì)人性的忽視，她指出，管理者經(jīng)常忽視員工在工作中的參與和主動(dòng)性，忽視這種參與和主動(dòng)性對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性。
福利特認(rèn)為，工人最了解自己的工作，應(yīng)該允許他們參與工作分析，管理者應(yīng)該讓他們參與到工作開發(fā)過程中來。這就是說，工人擁有相關(guān)的知識(shí)，應(yīng)由工人而不是管理者來控制相關(guān)工作的過程，管理者應(yīng)承擔(dān)教練和助手的角色，而不是監(jiān)督和控制的角色。福利特的這一觀點(diǎn)，是對(duì)當(dāng)前自我管理團(tuán)隊(duì)理論和授權(quán)理論的預(yù)見。
我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者大都自我標(biāo)榜為人本管理，但是對(duì)自己的定位一般就是監(jiān)督和控制，即使想做教練的角色也是心有余而力不足，為什么？管理學(xué)之父的理論還沒有落實(shí)到位呢！
福利特還認(rèn)識(shí)到不同職能部門的管理者直接溝通以加速?zèng)Q策過程的重要性。她倡導(dǎo)“跨部門職能”：不同部門的員工以跨部門的團(tuán)隊(duì)形式一起工作，來完成項(xiàng)目任務(wù)，這一方法今天得到了越來越廣泛的應(yīng)用。同樣，我們現(xiàn)在的企業(yè)實(shí)施的項(xiàng)目管理很多也以失敗告終，關(guān)鍵還是我們跨越了管理學(xué)之父告訴我們的基本功，連走都沒學(xué)會(huì)當(dāng)然跑不起來！
日本質(zhì)量管理告訴我們—質(zhì)量管理差了50年
汽車生產(chǎn)的第二次革命發(fā)生在日本，而不是美國。20世紀(jì)60年代，大野耐一——一位豐田汽車公司的生產(chǎn)工程師——在參觀了美國三家汽車生產(chǎn)廠家后，開創(chuàng)了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(Just-In-Time)方式，成為管理思想的一大變革。
準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)背后的管理哲學(xué)，是通過在生產(chǎn)過程中連續(xù)地尋找、發(fā)現(xiàn)能夠提高效率的方法來降低成本、提高質(zhì)量、減少汽車裝配時(shí)間。
到20世紀(jì)70年代，日本管理者已成功高效地應(yīng)用了這種新的生產(chǎn)系統(tǒng)，與美國競爭對(duì)手相比，他們生產(chǎn)的汽車質(zhì)量更高、成本更低。到20世紀(jì)80年代，日本汽車企業(yè)已稱雄世界汽車市場。
為了與日本同行競爭，美國三大汽車公司的管理者訪問了日本以學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方法。但是，盡管取得了進(jìn)步，美國企業(yè)在質(zhì)量方面還是不能與豐田汽車公司相比。
我們最常見到的國內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量上不可謂不“重視”，質(zhì)量口號(hào)滿天飛，但是真正學(xué)日本質(zhì)量精髓的企業(yè)卻不多。所以，在國外，我們國家的產(chǎn)品至今沒有改變質(zhì)次價(jià)廉的形象，不是我們不想改變，關(guān)鍵是想學(xué)但是身體素質(zhì)還沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，所以質(zhì)量管理的精髓當(dāng)然學(xué)不到手。
企業(yè)流程再造創(chuàng)始者告訴我們——管理變革的浪潮我們差了20年
企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善。”這里包含了幾個(gè)關(guān)鍵的術(shù)語：
根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。
我們企業(yè)管理還處在發(fā)育期，當(dāng)然談不上什么流程再造！
企業(yè)要實(shí)施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對(duì)切實(shí)的需要來進(jìn)行。
我們的企業(yè)原來的流程就不完善，還處于打補(bǔ)丁甚至建立階段，根本談不上跳出傳統(tǒng)的框框的問題
徹底性：所謂徹底性，指的是對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。
我們的企業(yè)管理羽毛還沒有長全，就象徹底來個(gè)浴火重生，結(jié)果只能是落個(gè)飛蛾投火的結(jié)果。
流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門人員去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對(duì)象，也是再造的關(guān)鍵，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在，以流程為核心是BPR的理論精髓
我們現(xiàn)在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因?yàn)閾?jù)統(tǒng)計(jì)，流程再造成功率不到30%，這并不是理論本身出現(xiàn)了問題，而是管理的幾個(gè)階段沒有走完，
《海爾告訴中國》一書認(rèn)為泰勒的科學(xué)管理與日本式管理革命都是局限在企業(yè)內(nèi)部的研究為主，即通過企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)的變化來減輕市場對(duì)企業(yè)的壓力。流程再造與上兩次革命最大的不同是從企業(yè)外部市場研究內(nèi)部結(jié)構(gòu)、從用戶的角度和標(biāo)準(zhǔn)來要求企業(yè)對(duì)內(nèi)改變，而前兩次的改變都是職能管理方式，流程注重的是市場的目標(biāo)和效果，職能注重的是手段和過程。流程再造是互聯(lián)網(wǎng)帶來的個(gè)性化需求的矛盾所導(dǎo)致的。所以從企業(yè)管理發(fā)展史上看，每一次企業(yè)革命都是圍繞外部需求產(chǎn)生的。
海爾1985年開始創(chuàng)業(yè)，此時(shí)距泰勒管理相差80多年，與日式管理也差20年，這段距離使海爾像吃壓縮餅干一樣，把這種管理進(jìn)行濃縮，以市場為中心在最短的時(shí)間里補(bǔ)課。其他企業(yè)并不關(guān)注這些，當(dāng)時(shí)的企業(yè)還是粗放管理，感受不到壓力，只要抓住改革開放帶來的巨大機(jī)遇，不抓質(zhì)量也照樣生存。當(dāng)時(shí)泰勒的科學(xué)管理思想在海爾最好的體現(xiàn)就是點(diǎn)數(shù)工資形式，日本式的管理體現(xiàn)則在海爾的日清法則上，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能力性。現(xiàn)在海爾進(jìn)行的市場鏈?zhǔn)菫榱诉m應(yīng)第三次企業(yè)管理革命——流程再造。
以上三項(xiàng)管理革命是遞進(jìn)的，海爾從點(diǎn)數(shù)到日清，從日清再到現(xiàn)在的市場鏈，如果沒有前面的基礎(chǔ)工作和過渡，現(xiàn)在的海爾的業(yè)務(wù)流程再造工作也不可能做起來，
如果沒有前面的兩次管理革命，流程再造也沒法進(jìn)行。海爾等于是用20年的時(shí)間把世界管理史進(jìn)行了濃縮，但海爾壓縮的是時(shí)間而沒有壓縮工作量。實(shí)際上，企業(yè)管理是一個(gè)永不停止、不斷升級(jí)的過程，沒有創(chuàng)新、關(guān)起門來提高更是毫無意義。通俗地講，如果一家企業(yè)管理非常差，也想通過業(yè)務(wù)流程再造一個(gè)新的自我是完全不可能的，這也是很多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)完之后認(rèn)為學(xué)不了的原因。一句話：管理可以飛躍，但不能跨越。
我們國內(nèi)企業(yè)的管理者恰恰忽略了自己企業(yè)的身體素質(zhì)，妄圖用ERP將自己的企業(yè)武裝到牙齒，這樣的身體素質(zhì)當(dāng)然應(yīng)驗(yàn)的就是“上ERP找死”那句話。
所以，我們雖然離業(yè)務(wù)流程再造理論差距只有20年，但是我們實(shí)際的管理差距卻有100年，先要將管理的基礎(chǔ)課程補(bǔ)上。補(bǔ)上這100年的管理差距，我們的企業(yè)只有吃“壓縮餅干”，用時(shí)間把世界管理史進(jìn)行濃縮，及時(shí)補(bǔ)上我們落后的課程。
| 
