找到傍犀牛的生存法則

　　作者：姜蓉

　　編者按：動物界有一個有趣的現(xiàn)象：犀牛身上往往寄居著很多小鳥，這些小鳥靠吃犀牛身上的寄生蟲生存，而這些寄生蟲則靠犀牛分泌的有機(jī)鹽維持生命。可以說，一只犀牛形成了一個小型的生物鏈。

　　在企業(yè)界，類似的情形也大量存在。一個大的品牌公司就像一頭巨大的犀牛，以它為生物鏈頂端“滋養(yǎng)”著諸多小公司，而這些小公司也正是因為獲得了大企業(yè)一部分外包業(yè)務(wù)，才得以生存和發(fā)展。事實上，“將非核心業(yè)務(wù)外包”，一直以來都是國內(nèi)外眾多知名品牌企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，這同時也為大量的中小企業(yè)提供了機(jī)會。

　　這種業(yè)務(wù)模式還有一個更為專業(yè)的稱謂是：BPO(即Business Process Outsourcing，業(yè)務(wù)流程外包)，內(nèi)容涉及研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、物流、人力資源、資產(chǎn)管理、顧客關(guān)系等。據(jù)統(tǒng)計，2004年全球BPO行業(yè)產(chǎn)值超過3000億美元，預(yù)計到2008年全球BPO產(chǎn)值可能達(dá)到6825億美元。面對BPO的廣闊市場“錢景”，已有越來越多的國內(nèi)企業(yè)投身這個行業(yè)。根據(jù)賽迪顧問的數(shù)據(jù)顯示，未來5年，中國BPO產(chǎn)業(yè)將保持年均39%左右的速度增長，這個行業(yè)可謂正處于快速上升的黃金檔期。

　　本期專題介紹了一些品牌企業(yè)選擇外包商的標(biāo)準(zhǔn)和條件，以及外包商獲取外包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，這對于外包商及時把握品牌企業(yè)的外包機(jī)會，有效地規(guī)避外包風(fēng)險都會有一定的實用價值。

　　大企業(yè)外包業(yè)務(wù)蘊含著巨大的市場。比如某手機(jī)企業(yè)，一個季度銷售手機(jī)贈品總價值就達(dá)上千萬元，這還只是外包市場上的冰山一角。其實，在大企業(yè)的經(jīng)營過程中，軟件外包、禮品外包、活動外包、培訓(xùn)外包等業(yè)務(wù)都給大量的小企業(yè)提供了機(jī)會。

　　然而，大企業(yè)畢竟是市場上最大的甲方，要想成功成為乙方，并且長期與其合作下去，對于小企業(yè)來說，并不是一件容易的事。不同的品牌企業(yè)有不同的個性，小企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，也需要針對品牌企業(yè)的個性去潛心挖掘商機(jī)。

　　外包企業(yè)不能白手起家

　　于軍準(zhǔn)備自己開一家小公司，承接一些廣告、活動策劃方面的業(yè)務(wù)。可是，在白手起家的情況很難建立別人對自己的信任。他找到了自己曾在聯(lián)想集團(tuán)工作的朋友，希望能承接一小筆外包業(yè)務(wù)，“哪怕不賺錢，也愿意做”。他的意圖顯而易見：與品牌企業(yè)合作的記錄，將成為他與其他企業(yè)談業(yè)務(wù)時最好的業(yè)績證明。

　　然而，于軍最后未能如愿。像聯(lián)想這樣的大公司對其合作伙伴有著嚴(yán)格的資質(zhì)考核，像他這樣三張桌子兩部電話且無任何業(yè)績的公司根本無法通過對方的考核。

　　與聯(lián)想有著緊密合作的紫天鴻市場服務(wù)集團(tuán)，有著一套自己的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗是其不斷地與聯(lián)想、Intel、IBM等知名大企業(yè)合作積累起來的，目前主要承接這些大企業(yè)的營銷活動、禮品發(fā)放等。其總經(jīng)理羅堅的經(jīng)驗是：要想獲得品牌企業(yè)的“青睞”，不能白手起家。以活動外包這一行為例，一般第一單業(yè)務(wù)通常是靠關(guān)系，而在活動成功以后，以此為基礎(chǔ)形成的經(jīng)驗，才會慢慢幫助企業(yè)打開其他客戶的大門。

　　讓品牌企業(yè)看到你的價值

　　無論是為品牌企業(yè)提供禮品，還是活動服務(wù)，或者是其他形式的外包業(yè)務(wù)，最重要的是要了解品牌企業(yè)的需求。“品牌企業(yè)真正關(guān)注的是價值”，羅堅一語道破“商”機(jī)，以他自己的經(jīng)驗來看，禮品商、活動公司表面提供的是產(chǎn)品或者服務(wù)，但客戶最看中的還是這些服務(wù)或者產(chǎn)品給他帶來的價值。

　　認(rèn)識不到這一點，自然就無法讓品牌企業(yè)看到你給他帶來的價值。比如，客戶要做一個新品發(fā)布會，如果接單的企業(yè)對這個活動的認(rèn)識并不深刻，往往提供的僅僅是背景板，燈光音響活動組織等層面的服務(wù)。事實上，客戶關(guān)注的是這個發(fā)布會的影響力與效果。

　　羅堅強調(diào)，外包企業(yè)不能把自己簡單地放在外包的位置上，也不能只把眼光盯在拿單上，而要站在客戶的角度去考慮問題。在他看來，目前有很多禮品公司都不注重這個問題，只是一廂情愿地拿一個或幾個禮品給客戶挑選，禮品常常與活動毫無關(guān)系。其實，禮品公司在為客戶提供禮品的時候，應(yīng)當(dāng)充分了解禮品是用在什么場合、送給什么樣的客人、要達(dá)到什么目的等。“目前很多企業(yè)往往只將自己簡單定位于客戶的乙方，并沒有站在客戶角度去考慮問題。事實上，外包企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，從滿足客戶需求轉(zhuǎn)變到幫助客戶制定需求上來。”羅堅說。

　　提防獲得外包業(yè)務(wù)后的風(fēng)險

　　每個品牌企業(yè)都有自己的個性，因此外包商要提供的是個性化的服務(wù)。同樣是新品發(fā)布會，聯(lián)想的活動風(fēng)格就與方正完全不同。羅堅認(rèn)為，某個活動如果換個名字還適用的話，那么就說明這個活動并不成功。因此，對于外包公司來說，財務(wù)風(fēng)險是比較低的，但品牌風(fēng)險卻很大。如果某個品牌企業(yè)的一次活動沒有成功，不僅會失去與這個品牌企業(yè)繼續(xù)合作的機(jī)會，而且以后也很難在行業(yè)中立足。還有一種情況，值得外包公司注意：即

　　策劃人吳洋曾以合伙人的身份供職于一家企業(yè)，該企業(yè)曾將一大型活動的LOGO設(shè)計外包給一個設(shè)計工作室。一般而言，做設(shè)計外包的企業(yè)通常會要求對方根據(jù)要求先設(shè)計一套方案以證明設(shè)計室的實力，該公司也不例外。不過設(shè)計室的設(shè)計方案在遞交上去之后便無音訊，后來吳洋在公司設(shè)計部的最后定稿中發(fā)現(xiàn)：最后定稿只是在工作室作品的基礎(chǔ)上稍作改動，而設(shè)計工作室所接到的是設(shè)計未被采用的通知。吳洋指出，這種情況一般見于管理不夠規(guī)范的大公司中，雖然并不多見，但依然需要引起外包企業(yè)的注意，并勇于拿起法律武器維護(hù)自己的權(quán)益。

　　此外，人才風(fēng)險也是需要防范的。吳洋告訴記者，很多品牌企業(yè)在軟件外包業(yè)務(wù)中通常要考察外包公司的實力，而外包公司的優(yōu)秀軟件開發(fā)人員在與大公司接觸的過程中，常常會被動或主動流失到大公司中去，這對實力有限的外包企業(yè)來講，也是不得不考慮的風(fēng)險。

　　提示：

　　禮品公司在獲得禮品外包業(yè)務(wù)時，要注意品牌授權(quán)，不能只是到批發(fā)市場上去找一個產(chǎn)品即可。如果沒有品牌授權(quán)，哪怕是一個小錢包，一旦引起法律糾紛，禮品公司就要承擔(dān)完全責(zé)任，而大公司也要承擔(dān)連帶責(zé)任。

　　風(fēng)險提醒 　并非一“包”就靈，外包市場需要改變

　　德勤咨詢公司日前發(fā)布的一項研究項目顯示，70%的受訪者對項目外包有明顯的負(fù)面感受，且現(xiàn)在對外包保持更為謹(jǐn)慎的態(tài)度；44%的受訪者表示業(yè)務(wù)外包后他們并沒有看到成本得以下降；同時有1／4的受訪者稱當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)可以在組織內(nèi)部以更低的成本更為成功地完成任務(wù)后，他們就把這些職能收了回來。

　　此外，57%的受訪者認(rèn)為他們承擔(dān)了外包合同中包含的服務(wù)成本。接近半數(shù)的受訪者表示“隱性成本”是他們管理外包項目時面臨的最為普遍的問題。

　　德勤的一位高級戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人Ken Landis說：“以往大家都忽略了產(chǎn)品生產(chǎn)的外包和服務(wù)職能的外包之間存在的根本性差異，但是現(xiàn)在這些差異都凸現(xiàn)了出來。外包商和公司之間的目標(biāo)可能是相互沖突的，這使得公司渴望創(chuàng)新、節(jié)約成本和提高質(zhì)量的目標(biāo)會面臨風(fēng)險。”

　　此外，外包這種做法預(yù)期中的結(jié)構(gòu)性優(yōu)點并非總能轉(zhuǎn)化為更便宜、更優(yōu)質(zhì)和更快捷的服務(wù)。于是，大型公司現(xiàn)在對新的外包交易采取了更為審慎的態(tài)度，它們會仔細(xì)的審查，就現(xiàn)有的協(xié)議進(jìn)行重新談判，以及更為頻繁地將外包項目收回公司內(nèi)部。”

　　Landis說：“最近一段時間以來，外包對一些大型公司來說已經(jīng)沒那么有吸引力了，因為它并沒有如事先承諾的那樣創(chuàng)造出價值，同時它所標(biāo)榜的成本節(jié)約優(yōu)點也由于經(jīng)濟(jì)從蕭條中復(fù)蘇而變得不重要，同時企業(yè)也尋找其他的解決方案來支持它們的成長。然而，外包仍然能為那些出于正確的原因采取外包策略的公司創(chuàng)造價值，當(dāng)然它們還必須采取正確的模式，比如中心化-標(biāo)準(zhǔn)化-外包，轉(zhuǎn)型-運營-轉(zhuǎn)移，商品外包，風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將固定成本轉(zhuǎn)為可變，另外還需要具備從開始到執(zhí)行過程中的超凡的內(nèi)部管理人才。”

　　注：本項研究是在去年10月至12月間完成的，受訪者為那些采取外包策略的組織中的高級經(jīng)理人，他們身兼決策和運營的雙重職責(zé)。參與調(diào)查的樣本企業(yè)中：近半數(shù)企業(yè)是“財富