中國(guó)管理傳播網(wǎng)：協(xié)同效應(yīng) 多元化戰(zhàn)略成功之道

　　中國(guó)管理傳播網(wǎng) 蔣士杰

　　一、企業(yè)經(jīng)理的困惑

　　某一汽車銷售公司，是當(dāng)?shù)刈畲蟮钠�車銷售企業(yè)，汽車銷售量一度占有當(dāng)?shù)仄�車銷售總量的“半壁江山”，具有很高的知名度。在這種情況下，企業(yè)經(jīng)理雄心勃勃，決定抓住汽

車市場(chǎng)快速發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，利用企業(yè)在汽車銷售上的優(yōu)勢(shì)，全面進(jìn)入汽車維修、汽車租賃、汽車俱樂部等汽車服務(wù)市場(chǎng)，意欲打造當(dāng)?shù)仄�車綜合服務(wù)的第一品牌。然而，經(jīng)過一年多的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)并沒有取得理想的經(jīng)營(yíng)效果，不僅在汽車維修、汽車租賃、汽車俱樂部等市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳，汽車銷售業(yè)務(wù)也受到其它當(dāng)初不甚起眼的汽車銷售企業(yè)的沖擊，銷售業(yè)績(jī)下滑，龍頭地位岌岌可危。企業(yè)經(jīng)理不禁感到困惑，是什么原因?qū)е铝似髽I(yè)現(xiàn)在的困境？

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不佳，固然與整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)狀況、消費(fèi)者需求變化等外部環(huán)境有很大關(guān)系，但在同樣的市場(chǎng)環(huán)境下，其它企業(yè)為什么可以脫穎而出？因此，問題的癥結(jié)不僅在于外部因素，關(guān)鍵是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不當(dāng)，在實(shí)行多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，沒有對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行有效整合，未實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)。

　　二、多元化與協(xié)同：“陷阱”還是“餡餅”？

　　多元化與專業(yè)化，是企業(yè)的兩種主要戰(zhàn)略選擇模式。多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營(yíng)空間，建立新的增長(zhǎng)點(diǎn)的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定水平時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額需要付出很大的代價(jià)。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場(chǎng)的需要，適時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場(chǎng)，是一種合乎理性的選擇。

　　自20世紀(jì)60年代美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?H. Igor Ansoff)將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域以來，協(xié)同理論就成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。所謂協(xié)同，是指實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。“2+2=5”是對(duì)協(xié)同效應(yīng)最通俗的解釋。安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機(jī)聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)開拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯·坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。

　　20世紀(jì)70～80年代是西方企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期，它們通過大量的收購(gòu)兼并，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域。美國(guó)通用電氣公司是多元化經(jīng)營(yíng)的成功典范，其業(yè)務(wù)范圍涉及金融、

　　事實(shí)上，無論學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界，關(guān)于多元化與專業(yè)化孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論從來沒有停止過。多元化與專業(yè)化，作為兩種不同的戰(zhàn)略選擇，都有許多成功或失敗的案例，本身沒有對(duì)錯(cuò)之分。值得我們研究的是，實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，如何才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？

　　同時(shí)，我們必須面對(duì)的一個(gè)事實(shí)是，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都在采取多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。雖然有一些經(jīng)營(yíng)成功的典范，如海爾、春蘭、方正等，但也有許多失敗的案例，如巨人集團(tuán)。因而，理解協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵與產(chǎn)生機(jī)制，掌握實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的有效手段，對(duì)于國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，具有普遍的指導(dǎo)意義。

　　三、多元化的協(xié)同效應(yīng)：路在何方？

　　如果我們把企業(yè)比做一個(gè)演藝界明星，那么企業(yè)的多元化戰(zhàn)略就猶如一個(gè)明星在音樂、電影、電視等多個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。“唱而優(yōu)則演、演而優(yōu)則唱”是演藝界非常普遍的現(xiàn)象，有的明星甚至成為音樂、電影、電視、主持、模特的“五棲”明星。演藝界之所以存在“多棲”現(xiàn)象，是明星利用自己在某一方面的優(yōu)勢(shì)與知名度，乘勢(shì)進(jìn)軍其它娛樂領(lǐng)域，通過在多個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，提高自己在演藝界的知名度和影響力，以期做一棵演藝界的常青樹。與實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)一樣，有些明星的“多棲”夢(mèng)成功了，在演藝界大紅大紫。還有許多明星除了自己的專長(zhǎng)，在其它領(lǐng)域沒有很大發(fā)展，甚至成為演藝界的一顆流星。

　　總結(jié)“多棲”明星成敗的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素，筆者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手：

　　成功的“多棲”明星是在音樂、電影、電視等某一方面成名以后，再進(jìn)入其它領(lǐng)域。因此，成功的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源和能力選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略類型，與非相關(guān)多元化相比，實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)更容易取得協(xié)同效應(yīng)。

　　成功的“多棲”明星在多個(gè)領(lǐng)域“觸電”時(shí)，都充分利用自己的知名度和個(gè)人魅力等無形資源的效應(yīng)。國(guó)外多元化戰(zhàn)略企業(yè)的成功案例也表明，共同的品牌營(yíng)造和無形資源的利用是整合各業(yè)務(wù)單元，發(fā)揮協(xié)同作用的基礎(chǔ)。由品牌、知識(shí)、企業(yè)文化等無形資源產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)難以在短期內(nèi)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，可以給企業(yè)帶來持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)要充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，把各業(yè)務(wù)單元整合在共同的戰(zhàn)略性資產(chǎn)——品牌的旗幟下，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的提升與協(xié)同。

　　成功的“多棲”明星都有一支優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)，對(duì)其各項(xiàng)事業(yè)的關(guān)系進(jìn)行合理的規(guī)劃與協(xié)調(diào)。同樣，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程對(duì)于企業(yè)資源的整合與協(xié)同有著重要的作用。企業(yè)要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，在各業(yè)務(wù)單元之間建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，使管理層能夠有效地控制和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)的發(fā)展，從制度上保證協(xié)同的實(shí)現(xiàn)。

　　注意避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)。協(xié)同的負(fù)效應(yīng)主要是在協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系時(shí)，由于處理不當(dāng)而引起的協(xié)調(diào)成本增加、市場(chǎng)應(yīng)變速度遲緩、運(yùn)作效率降低以及各業(yè)務(wù)單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。要避免這些負(fù)效應(yīng)，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)管理層與各業(yè)務(wù)單元之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在保證管理層的權(quán)威與執(zhí)行力的前提下，通過相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制與協(xié)調(diào)方式，調(diào)動(dòng)各下屬業(yè)務(wù)單元積極性與主動(dòng)性。　

　　四、小結(jié)

　　本文開頭提及的汽車銷售企業(yè)，在國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)快速、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的情況下，采取向