博銳管理在線：中小企業樣板市場選擇的學問

　　博銳管理在線 田湲

    一個成功運作的、有說服力的樣板市場要遠遠勝過幾期招商廣告對經銷商的吸引力。不少企業正是看到了這一點，并開始在樣板市場上做起了文章。但也有人認為區域市場差異大，樣板市場不具有什么實際意義。那么如何才能選擇好樣板市場，真正讓潛在的經銷商信服并愿意加盟呢，顯然這里面有很多學問！

　　“××產品全國隆重招商！”

　　“與×××同行，做新世紀富豪！”

　　“加盟×××品牌，把握無限商機！”

　　“只要你占有10%的市場份額，就能銷售幾百萬”

　　采用招商模式啟動市場是很多企業的典型做法，目前大多數中小企業都用此法。因此只要你打開報紙、雜志，這種招商廣告就能鉆進眼簾，試問在招商環境已經如此惡化的情況下，你如果是經銷商會心動嗎？如今早已不是單憑一個概念、一個口號就能讓經銷商蜂擁而至的時代了，也早不像當初V26一次招商就能圈來一兩個億的時代了。在現在的商業環境中，經銷商接觸廠家時是十分謹慎的，要看廠家的實力、信譽、產品的市場前景、營銷思路、起步市場的狀況，以及領導決策層的能力等。顯然的是，一個成功市場的樣板示范作用往往最具有可信度和說服力，因為產品的前景、廠家的推廣能力和營銷思路在樣板市場的操作中能夠淋漓盡致的體現出來。樣板市場的成功運作既可促使代理商早下決定，迅速確認合作、打款、進貨，大大縮短談判和交易時間，又可將樣板市場的經驗進行批判地吸收后，運用到新市場，可使市場快速升溫，增強經銷商信心，順利實現再次進貨，避免了一錘子買賣。

　　樣板市場能夠成功運作，首先得有挑選正確的樣板市場，我們接下來談談如何正確的選擇樣板市場，以供中小企業參考。

　　一、樣板市場須具有“五性”：

　　1、 代表性：企業打造樣板市場的目的就是為了讓潛在的、可能成為企業經銷商們的客戶看，樣板市場能夠成功運作，說明產品有著良好的市場前景。因此，樣板市場的代表性就成了必須的首要因素。樣板市場必須要具有成為某一類市場代表的共性，樣板市場要具有最大范圍內的典型性和代表性，包括市場、人員、顧客、結構等，讓潛在客戶感覺和其當地市場比較吻合。

　　2、 可復制性：勿庸置疑，樣板市場的可復制性十足重要。即使你的樣板市場打造的再好，銷售情況良好、盈利情況良好、品牌知名度非常搞、市場占有率非常好，如果失去了可復制性，那就一切歸零、白扯。因為樣板市場的打造就是為了找到產品推廣和市場運作的模式，為加盟者找到一條適合他們的基本統一的操作規范性方式。只有可復制，才是好的樣板市場；只有可復制，才能打動潛在的客戶。

　　案例鏈接：

　　天津的背背佳通過成功操作天津樣板市場，在天津建立“樣板市場”以后，接下來就請全國的經銷商來天津站柜臺，親自感受一下天津這個“樣板市場”的火爆氣氛，激發出經銷商們的信心。接著，“背背佳”就開始出賣經銷權，平均每家收取20萬元左右，就這樣當時一共收取了200萬元。也正因為經銷商發現其模式完全是可以復制的，才有信心加入進來。最終證明也是的確如此，背背佳通過兩年多的推廣，銷售額從最初的幾十萬元快速發展到兩億多元，成功的打造了樣板市場復制的“奇跡”。

　　3、 充分覆蓋性：樣板市場要有充分覆蓋性，樣板市場最好有二個，一個在企業所在地，一個選擇同等規模的另一城市。樣板市場在客觀資源上不要有明顯過人之處，否則就失去了代表性與可比性。

　　4、 適合性：正如我們購買產品時，只選對的，不選貴的。樣板市場也須遵循相同的法則，必須考慮到與企業現狀、產品目標消費群體的吻合等具體情況。正如可采選擇廣州、上海、北京三個市場，沒有選擇較易進入的二級市場，而選擇了三個重量級市場啟動，作為樣板打造，事實證明策略是對的，但不意味著其他企業也可照搬其模式；還有腦白金選擇先江陰，再武漢，后無錫，前面幾個樣板市場都沒有打造成功，最終才在無錫一炮走紅。說明，企業選擇目標市場時必須綜合考慮其是否適合企業作為樣板市場打造。

　　5、 可控性：企業在樣板市場的打造過程中，必須對樣板市場有足夠的控制力和監管力。這樣，企業才可能使樣板市場朝著企業變革的真正目標前進，不會走偏走錯。

　　二、樣板市場的選取：

　　中小企業為了確保樣板市場或樣板店的成功，會集中營銷資源，集中優勢兵力，從人力、物力、資金等各方面全面配合，希望一舉成功，因此在樣板市場的選取上更要慎之又慎。

　　1、 充分考慮區域差異：涉及到具體確定樣板市場時，必須充分考慮到地區的差異，如南北差異、東西差異。顯然，不同的產品、不同的實力、不同的推廣手法需要選取不同的地區。而選對了市場，就能達到以一帶二，從而形成市場的全面開發，產品也就迅速鋪開了。

　　2、 規模適中：北京、上海、廣州等超大型城市雖然市場容量巨大，但進入門檻也高，對于中小企業來說，在條件明顯不具備的情況下，慎入。此類城市一般不宜作為樣板市場。

　　3、 交通便利：利于合作伙伴觀摩學習，如某企業地處江蘇，卻將東北作為樣板市場，其樣板性就大大降低了。

　　鏈接：

　　a) 影響力大的特級城市：北京、上海、廣州等全國性大城市，還有

　　b) 全國性的主力二級市場。華東地區的一些非省會大城市、其他地區的省會城市。這類城市相對特大型城市來說啟動風險低，但在全國也有較高的知名度。如無錫就是一個著名的試點城市，腦白金就是在這里成功啟動而迅速火暴全國的。華東地區比較類似的城市還有蘇州、常州、寧波、溫州、杭州、南京。另外沈陽，濟南，武漢，成都，西安等城市也對各自區域的市場有著不可忽視的影響力。因此很多實力較強的廠商習慣性選擇這里制造聲勢，以達到招商樣板的作用。

　　c) 區域性的主力二級市場：此類的城市在全國有很多，例如東北的鞍山、延吉、吉林、大慶；華北的唐山、秦皇島、陽泉；華東的金華、蚌埠、東營；華中的湘潭、十堰、

　　三、樣板市場選擇成功的關鍵因素：

　　1、經銷商的配合和其隊伍現狀：說到底，市場是靠人來操作的，那么樣板市場的合作伙伴――經銷商，以及經銷商所擁有的銷售隊伍就成了決定樣板市場是否能夠成功運作的關鍵因素。首先，經銷商必須切實配合企業樣板市場打造的決心和行動，能夠和企業共進退，從各方面的資源的調動上配合企業；其次，經銷商的銷售隊伍的執行能力如何，能否確保企業的市場推廣和打造的策略如實的執行下去。如果經銷商非常配合，其銷售隊伍的實戰能力很強、執行性也很好，那無疑成了樣板市場打造成功的堅實保障。

　　2、資源整合能力：資源整合能力包括對內的整合能力和對外的整合能力。

　　1) 對內整合能力：主要是人力、物力、資金的調度整合能力，也是產品上市推廣的根源和基礎，必須得到企業的高度重視。

　　2) 對外整合能力：主要是經銷商、媒體資源、外部環境的整合能力，外部因素會對內部因素起到推動或阻滯的作用。

　　a) 經銷商：經銷商的選擇必須是“行商”，如果是“坐商”，那也意味著成功幾率的急速降低。

　　b) 媒體資源：大部分的市場宣傳是靠媒體去實施的，因此如何利用當地的媒體資源就成為宣傳推廣的主要問題。媒體資源運用得好，一方面可以有效執行產品的營銷思路，另一方面也可以大幅度地節約宣傳費用。

　　c) 外部環境：目前的市場環境受到很多方面的制約，特別是政府環境以及主要管理部門的約束。如你通過會議營銷的方式推廣產品，就必須考慮到所選擇的市場是否有政策性的限制等。

　　3.成為第一品牌的潛力：在市場運作中，銷量第一的產品的銷售額和影響力是其他產品不能比擬的，運作樣板市場在很大程度上就是要增強經銷商的信心。因此，在選擇樣板市場的時候，必須要充分考察當地的競爭產品情況，看產品是否有成為市場第一品牌的潛力，有沒有可能在當地擠掉競爭產品成為第一品牌。

　　對于采用經銷為主的中小企業來說，開拓市場伊始，不可貪大求全。同理，樣板市場的選擇也要先試點，以實踐來印證自己的美妙設想，待取得突破建立起樣板市場后再廣泛推廣，可最大限度地規避風險，與經銷商實現雙贏。在樣板模式策劃、選擇、建立過程中廠家要有一個專職的推廣小組，小組成員對這套模式充分熟悉，后期樣板模式推廣復制過程中，就可擔任項目指導的角色，檢查各地市場執行情況，糾正各地業務人員和經銷商對樣板模式的執行理/解偏差。從樣板市場的選擇到樣板經驗的復制，實際上就是一個探索規律的過程，找到一般規律，形成一套理論，再用來指導實踐。

　　案例鏈接：

　　筆者曾經為南京的某日化企業運用上述樣板市場選擇的原則，成功的挑選了適合企業的樣板市場。

　　該企業是兒童日化企業，以生產、銷售兒童洗護產品為主，目標消費群是0-13歲的嬰幼兒和兒童。我們都知道，0-3歲兒童洗護產品的領導品牌是強生，而3歲以上是孩兒面、小叮當、郁美凈等品牌的天下，并且還有大量的中小日化企業正在進軍兒童日化領域，面臨著行業內的殘酷競爭局面，如何打開局面、擁有自己的一片天空呢？

　　我們為該企業制定了依靠打造樣板市場并成功啟動樣板市場，通過樣板市場來吸引潛在客戶加盟，成為企業的合作伙伴的招商思路。

　　上表是一份兒童日化產品渠道銷量占比的調查，從上表可以清楚的看出，兒童日化產品銷售的主力仍然是商超、大賣場、便利店等傳統銷售渠道，所以傳統的渠道不可忽視；而專營連鎖近年來發展迅猛，如上海的荳荳暖房等，荳荳暖房一年的銷售量僅強生一個品牌就達六百萬左右。不言而喻，銷售渠道對樣板市場的選擇很重要。

　　我們為該企業選擇了南京、威海、溫州三個城市作為樣板市場，下面我們一一看看三地為何能成為我們服務的兒童日化企業的樣板市場。

　　1. “五性”的符合：三個城市是華東地區的一、二、三級市場，具有很好的代表性，比如威海據我們調查，一家兒童日化企業在威海的年銷售額為近300萬，也就意味著人均消費*元；三個不同的層級市場具有較好的覆蓋性；對于一個新興的兒童日化企業，所選的市場不是特大型的市場，因此是適合企業實力、也在企業可控的范圍之內。

　　2. 三個市場的確定也充分考慮到了市場的差異，三個不同的層級讓潛在的經銷商有對比學習的參照度，不至于覺得差距太大，沒有可參照性。

　　3. 無疑，選擇的三個市場的經銷商是非常配合企業的樣板市場打造活動的。南京的經銷商和企業共同建立樣板店，在南京市開了四家婦嬰護理專賣店，這也是充分考慮到現在婦嬰連鎖店的快速發展而進行的積極探索；在威海，我們則和當地產品推廣實力非常好，并有一支非常實戰的銷售隊伍的經銷商合作，在銷售形式上以傳統渠道為主，和當地最大的連鎖企業――威海糖酒建立了良好的合作關系，借助其87家連鎖店達到了較好的市場鋪貨率；而在溫州，因為溫州的經銷商理念非常好，并且有較好的日化產品操作經驗，在當地則以大賣場的操作為主，充分結合連鎖便利店，并對溫州市轄的經濟發展良好的地區完全覆蓋。

　　4. 在樣板市場的選擇上，正因為我們對企業的資源整合能力有著清晰的了解，又有經銷商的全力配合和支持，充分調動了經銷商的參與和合作，對外部資源的合理利用和整合，并且在三個層級市場試驗了三種不同的、各有側重性的渠道模式，最終有了一個良好的回報(截至到目前，三個市場的月回款穩定在30萬元左右)，為企業打造了成功的樣板市場、摸索了一個適合的市場推廣方式，為企業的后續招商奠定了良好的基礎。

    稿件來源：博銳管理在線