警惕麥肯錫戰略之誤

　　聯想手機業務現在開始盈利，但麥肯錫為其制定的戰略有三重缺陷：注重需求而忽略競爭、注重運營而忽略心智、忽略品牌是競爭的基本單位。對此，現在尤其需要警惕

　　□ 鄧德隆 火華強

　　2003年聯想營收202.3億港元，宣告麥肯錫2000年為之制定的“03年實現銷售收入600

億元”三年戰略規劃落空，但作為麥肯錫多元化建議之一的手機業務得以保存。據日前出爐的聯想季報，其手機業務經受連年虧損考驗后，開始盈利2500萬港幣，似乎又昭示麥肯錫戰略不乏高明。對聯想手機戰略進行分析后，我們認為在一片叫好聲中，更須警惕麥肯錫戰略的三重缺陷。

　　忽略競爭

　　麥肯錫建議聯想進入手機領域，原因在于當時的手機市場需求高漲。事實上當年麥肯錫主持聯想分拆戰略，亦一樣建議新公司神州數碼進入手機分銷與制造。但麥肯錫卻沒有同時為兩者確立競爭戰略，這給聯想留下了遠期戰略隱患。

　　在競爭如林的商業時期，滿足顧客需求已經行不通，唯有通過競爭戰略打敗對手，才能爭得顧客。在手機市場，顧客已經有諾基亞、摩托羅拉、三星等眾多品牌可供選擇，聯想作為后來者若不能針對領先者發展出有效競爭戰略，就無法從既有品牌手中奪得顧客。戰略上而言，同質跟進者只能通過低價和促銷去拉攏顧客。聯想手機自推出以來，大搞促銷和打價格牌，結果造成了2003年、2004年分別虧損7691萬和5446萬港元。

　　可供借鑒的例子是神州數碼。神州數碼當年接受麥肯錫“2005年實現300億元營收”的多元化戰略，刻意淡化IT分銷主業，依次將重心轉向網絡、行業軟件及相關服務。結果由于缺失各領域的競爭戰略，面對思科、華為、IBM、SAP、用友、東軟等對手，只能憑借“付出更多而收入更少”低利潤生存。2004和2005財年，神州數碼在這些費盡心力的領域僅得利潤1000萬港幣，企業總營收由2000-2001財年的86億港元增至2004-2005財年的160億港元，勉強達至目標半數，而仍然賴以生存的分銷不降反升，比重上升到了86%。神州數碼手機業務，由于無法和郵普泰、蜂星、天音等對手競爭，則導致了2003年的巨虧，使公司2003-2004財年首季虧損1.49億港元，好在及時收手，避免了更大戰略損失。

　　忽略心智

　　麥肯錫注重需求而忽略競爭的直接表征，是關注企業內部運營以更好滿足顧客需求，卻疏于如何勝出競爭而贏取顧客心智。麥肯錫操刀戰略的王府井、實達、康佳案例，均是致力于內部運營的高效與改善，未能使這些品牌在顧客心智中確立起優勢定位，因而運營再好，也不能贏得顧客心智的優先選擇。

　　商業環境已發生了根本改變，過去一個行業只有少數幾個同業者，如今到處充斥著眾多的競爭對手，而且數量在不斷增加。就如中國手機市場，最初只有摩托羅拉、諾基亞等寥寥幾個品牌，現在早已超過50個品牌。面臨如此眾多能滿足需求的品牌，顧客心智根本無法接納，它只能接受和容納少數幾個，在購買時作為選擇。麥肯錫關注企業內部規劃的戰略，忽略外部顧客的心智運作及其微妙法則，致使聯想手機不能進入顧客心智。

　　顧客看待品牌的方式和企業人不一樣。對于企業人而言，聯想代表著自己的公司，是上班工作并領取報酬的地方。作為公司，聯想除了制造電腦之外，當然還可以制造手機。但對顧客而言，提到聯想就是指桌面上擺著的那臺機器：電腦。顧客的這一認知，是聯想電腦在中國市場上穩居第一的原因，也成了聯想手機從一開始就負重前行的包袱——聯想手機違背“聯想是電腦”的既有認知，難以被顧客心智接受。

　　不能贏得顧客心智的品牌，雖說短期發力，或者憑借促銷和價格優勢，能贏得一時增長，但因為缺乏源自顧客選擇的拉動力，局面難以維持。聯通CDMA即是更好滿足顧客需求的產品，麥肯錫將之定位于高端，與顧客心智中全球通代表高端服務的認知不符，苦撐多日不支，是為前鑒。

　　忽略品牌

　　麥肯錫戰略中另一嚴重缺陷，就是忽略競爭在品牌而非公司間展開，因而品牌應用往往失當。顧客心智中儲存和記憶的單位是品牌，所以競爭在品牌之間展開，騎跨多個品類的品牌容易引起顧客認知混亂，而被顧客拋棄。同時，如若品牌在企業內受到兩個事業單位的操縱，亦會趨向撕裂。

　　不論聯想進入手機領域孰對孰錯，從企業內部來看，聯想電腦屬行業領導者，其戰略任務所需要的核心價值觀、文化理念及能吸納的同等價值觀人才，與聯想手機作為追隨者的企業文化及人才有相當大的差別，這兩種文化強扭在一個競爭單位之中，將構成沖突。神州數碼品牌就嚴重制約了公司在網絡產品和軟件上發展，不僅客戶難以信任分銷企業的技術和制造，公司分銷部門輸血給未來重點業務，也使企業內部產生了不平衡感。所以，聯想若要進入另一個產品品類，比如手機，就應明確這是在開創一個新的競爭單位，須啟用新的品牌。

　　聯想手機的發力，會削弱品牌既有的電腦認知優勢，一度使聯想電腦市場份額由頂峰的30%多下滑到25%，幸虧購并IBM PC事件令品牌重新回到電腦認知上，市場份額才得以回升。我們曾說聯想手機失敗得越快越好，并兩次在《對話》中當面提醒過柳傳志先生，如若出現盈利狀況誘使手機部門越發投入，最為危險。事實上聯想手機業務越投入資源，將越快催生危機的爆發，聯想手機很有可能是

　　(作者為特勞特競爭戰略咨詢公司總經理、咨詢師)