企業領導者變革曲線論：婉約地顛覆

　　江為加

　　很多企業的領導者都希望在準備推行變革之初就能夠預計未來所有可能發生的事情，使他們可以作好充分的準備。但是，當變革發生后，他們卻發現以往所期望的結果和愿景并沒有出現。相反，沒有預見到的困難和麻煩卻接踵而至，這難免令人沮喪，失去信心，甚至有些人還認為一開始就不應該推行這次變革。

　　變革通常是復雜的、耗費大量精力的，有時甚至是痛苦的。現實表明，變革大多要面臨重重困難，甚至最后以失敗告終，或只取得了部分的成功。盡管如此，我們還是可以看到很多成功的案例，這些企業通過有計劃性的變革管理活動，提升組織與員工的變革準備度，改變并激勵員工的思想與行為模式，確保公司有效執行新的戰略。

　　變革曲線圖

　　據華信惠悅調研顯示，實施良好的變革管理是企業成功轉型的關鍵，這些企業能比其他公司享有更高效益的股東回報。因此，作為各個企業的高層領導者，他們必須要重視變革管理，將其與業務同等對待，視之為企業成功經營的重要一環。

　　根據我們的經驗，變革通常會展示一系列合理的、可以預期的，并能夠管理的動態階段，我們稱之為“變革曲線”。沿著這個變革曲線，員工的情感波動大致可分為四個階段。在最開始的時候，員工會否定變革的存在，認為此次變革可能跟以往的一樣，都會不了了之，漸漸消亡。當他們發現公司真正在推行新的政策與制度時，他們會因不想改變現有的“舒適圈”而強烈抵抗這些改變，唯恐其對自己目前的工作、地位造成沖擊。其后，當公司領導要求他們必須作出改變時，他們只好被迫開始嘗試新的做法，此時，公司也會進一步激勵這些新的做法與行為。經過一段時間后，他們開始看到或感受到變革的好處，才真正對變革作出承諾，逐漸改變自己的思想、工作方法與行為。當他們改變了的時候，企業才能真正享受變革的成功，并促進公司戰略的落實和經營的發展。

　　當企業處于變革時期，在固定時間內，不同層級的員工和不同的部門一般會處于變革的不同階段，經歷不同的變化。例如，當一個組織的高級管理人員作出重大變革的決定后，他們大都會比組織內的其他員工更早沿著變革曲線先行。此外，變革中的組織、部門和個人通常不會沿著變革曲線的順序一個階段接一個階段地不斷推進，有些部門和員工可能會停留在某一個階段似乎不再前進，有些部門和員工也可能會折回以前曾經歷過的階段，或在兩個階段中不斷徘徊。因此，了解每個部門和員工在變革曲線中的位置是非常重要的。

　　雖然每個公司的變革都有其獨特之處，但他們所經歷的變革階段和變革的基本原理都是一樣的。在變革的過程中，每一個轉折點都是很重要的，公司必須確保對變革曲線的各個階段含義有一個清楚的理解，并進行良好的管理。變革的時間持續多久、會否出現反復、或能否推進變革，取決于公司領導者對變革的認識、要求、宣導、管理和堅持等。通過良好的變革管理，我們可以更好地應對變革中出現的“低谷”，盡可能地縮短其影響時間及影響規模。

　　婉約三部曲

　　既然人對變革的反應有跡可尋，作為公司的變革領導者和變革小組就可以通過各項有系統、有計劃的活動更好地管理變革。通過多年的研究和客戶實踐經驗，我們建立了一套變革管理的架構“變革管理三部曲”，以更有系統和有計劃地管理變革曲線的每一個階段，提升變革管理的價值，確保客戶能成功轉型，落實其經營戰略。

　　首先，創造組織變革原動力。

　　在推行變革之初，企業必須明確變革的原動力，建立各層級、各部門員工的危機感，使他們認識到變革的必要性。變革領導者還必須建立一支強大的支持隊伍，并使他們全盤了解變革的意義、公司的愿景、未來的戰略，目標和行動計劃。

　　因此，初期開展“變革重要關系人影響分析”(Stakeholder Impact Analysis)非常重要。我們必須了解誰是此次變革的重要影響者或支持者，誰會成為此次變革的阻力。除了正式的組織架構外，我們還需要了解非正式的工作關系和渠道。只有對公司不同的組織、部門和員工的助力與阻力，以及相關原因有一個正確的分析，我們才有可能更好地管理變革，確保在結合組織利益的基礎上，滿足相關人員的需求，以取得他們對企業變革項目的支持與真正推動。此外，要保證企業內部各部門和員工都能向同一方向邁進，前提是他們對企業的使命、核心價值、愿景與經營戰略能達成共識。

　　其次，強化組織變革配套機制。

　　要深化變革，使其在組織內生根，高層領導和變革小組除了推行某個變革的單項主題外，更應從組織的角度，進行整體的審視，并協調相關的管理配套機制，如企業文化、組織架構、獎酬制度、激勵機制、教育培訓等。

　　保證配套機制的適時調整，企業才能強化組織變革的延續性，提升變革成功率。企業文化和組織架構必須與變革的愿景緊密鏈接；獎酬制度和激勵機制必須體現員工的行為、績效和態度的展現；教育培訓計劃必須確保員工具備新戰略下所需的關鍵技能。此外，面對變革，每個員工都會推測它對自己到底意味著什么，他們的情緒會產生很大的波動，如焦慮、充滿希望、受到威脅、興奮、心神不定等。此時，任何風吹草動都會對員工的工作情緒產生影響，使他們心不在焉，嚴重的更會導致公司整體工作效率的下降。因此，變革準備和過程溝通就顯得格外重要，企業應通過不同的方式和渠道，如全體員工大會、內部網站、總經理公告、小組討論等，將變革的目標、計劃、過程、預期成果等清楚地向各階層的員工進行雙向溝通，降低他們對變革不確定性的疑慮和抵觸。同時，企業還需在變革的過程中規劃和盡早創造速贏(Quick Wins)的成果，進一步提升員工對變革的信心，并強化組織整體的變革

　　最后，執行組織變革項目流程。

　　要確保變革項目的成功，企業必須成立一個變革項目的推動小組，對小組成員慎重選擇，最合適的成員除了人力資源部的代表外，企業還應根據先前提到的變革重要關系人影響分析的結果，選取組織內部重要關系人的代表作為項目成員，增強推動變革的助力。同時，清晰的項目權責分工、明確的項目執行進程規劃、及時的項目資料整理和分析、互動的項目團隊溝通聯絡機制、高效的項目預算與資源分配等也是項目是否能夠成功與項目成員能否發揮最大能量的關鍵因素。

　　此外，高層領導的適時肯定、鼓勵和支持對項目的有效推進也是至關重要。作為項目成員，他們必須能與高層領導定期進行正式的項目溝通和成果匯報，并對項目的重要議題進行討論與決策，確保高層領導能夠準確及時地掌握項目的進度、執行狀況與成效。當然，項目成員的滿意度和士氣也是不可忽略的，企業可根據項目的特色與范圍制定相應的績效管理和激勵機制，并提供相關培訓，及建立內部知識分享體系以提升項目成員的能力。

　　企業要在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，就必須不斷尋求成長和發展的新途徑，而成長和發展往往就意味著新一輪變革的開始。面臨危機與挑戰的企業家們，切勿等變化到來后再亡羊補牢，把內部的變革管理籌劃在前，才是積極的應對之策。

　　(作者系華信惠悅咨詢公司上海分公司咨詢總監)