寒流擊中日化 依靠財務手段能否抵御油價壓力

　　本報記者 李超

　　上海報道

　　8月，當廣州的出租車司機為了給車加油，而需要在烈日下等待三小時的時候，新一波石油價格上漲的負效應正在向產業鏈下游悄悄傳遞。

　　寶潔“一石二鳥”？

　　來自日化行業最大的巨頭寶潔方面的消息，自去年9月開始，與石油漲價前相比，石油的衍生產品：塑料成本增加了60%，純堿價格也上漲了77%。而這直接導致了寶潔洗衣粉的價格上漲了約40%左右，而今年一季度寶潔的日用品部門利潤也減少了11%。為了弱化石油部分的影響，寶潔打算通過收購加快進入化妝品領域的步伐，今年一月收購吉列即被認為是在該領域目前邁出的最大一步。

　　但科爾尼管理咨詢公司的董事張天兵認為“這事實上是‘一石二鳥’的策略”，從目前的跡象看，寶潔的“汰漬”和“碧浪”洗衣粉價格不升反降，顯然這不是戰略性退出的表現。“洗衣粉成本的上升是產業重新整合的機遇”，張天兵認為，不同于單一產品線的企業，寶潔可以通過高毛利部門補貼的方式，彌補損失；同時在洗滌用品等低利潤的行業適當降低價格，以淘汰一批廠商，擴大市場份額。

　　相對寶潔、聯合利華這樣的日化巨頭，國內的日化企業的日子似乎難過了許多。根據資料顯示，在納愛斯旗下的“雕牌洗衣粉”2004年的成本結構圖中，生產原料占了總成本58%，運輸費用占8%，包裝費支出是14%，三項總和占據了總成本的80%，而這三項都是與原油或其衍生產品直接相關的，該圖顯示洗衣粉的稅前利潤僅僅只有3%，此外剩下的只是11%的加工費用，這里面又包含了水電人力的成本。與此形成對照的是

　　2004年9月，就曾有消息傳出：包括浪奇、立白、雕牌、奇強在內的國內四大洗衣粉巨頭欲形成價格聯盟，意欲通過提價共謀大計。立白和浪奇事后否認了這種傳聞，并表示洗衣粉是價格高度敏感的產品，如果提價就等于把市場份額拱手讓給對手。

　　根據張天兵的分析，要形成價格聯盟，至少需要滿足二個條件：第一，聯盟參與者在市場上所占的共同份額必須具備絕對優勢；第二，聯盟的參與者數量必須加以控制，因為數目一多，總有企業想“偷跑”，賺取額外的利潤。從參與者所占的市場份額看，雕牌、奇強和立白位于市場份額的三甲，四家的市場份額總和約占到整個市場的半壁江山；從數目方面看，參與者是四家。條件似乎均符合，但在寶潔的“汰漬”一再壓低價格的現狀下，類似漲價的反向行動肯定“吃力不討好”。更何況目前國內日化企業的渠道優勢正在被跨國公司蠶食，寶潔、聯合利華甚至把自己的中低端產品推廣到了三四級城市和農村，加上大規模資金投入帶來的“品牌優勢”，他們顯然在此輪競爭中獲得了一定“比較優勢”。

　　財務手段抵御油價壓力？

　　寶潔可以通過多產品線彌補日用消費品部門的損失，國內企業與此相比，似乎更“涇渭分明”。最顯著的例子是上海家化主要產品就圍繞中低端化妝品展開，而納愛斯、立白這種類型又都是圍繞以洗衣粉為主的洗滌用品展開。洗滌用品廠商能否向化妝品行業滲透，改變單一的產品線，從而分散風險？張天兵認為盡管制造門檻不高，但是安全和品牌門檻很高。相對于面對企業級客戶的產業，直接面對消費者個體的產業，品牌來的更為重要。但是品牌宣傳和營銷有賴于資金的大量投入，從洗滌業5%演變成目前20%以上的投入，這樣的投入似乎意味著更多的賭注。

　　產業鏈上下游的整合也是曾經被考慮過的方式。全球最大的合成纖維及中間體材料公司英威達(中國香港)品牌總監齊燕表示，英威達現在的母公司科氏是一家石化類的企業，所以此番

　　而日化產業從下往上整合，則更加困難。下游日化生產企業規模往往都小很多，上游企業規模則非常大，往上整合，資金是一個很大問題。另外日化企業的核心競爭力和核心業務跟工業企業是不同的，日化企業面對的是消費者，它核心的業務不是在生產制造，其產業特點是了解消費者的心理，使產品能夠被消費者接受，并考慮如何將產品通過不同渠道進行銷售。工業企業往往考慮下游廠商的需要，他們的生產制造要求非常高。

　　價格聯盟、多產品線策略和產業整合戰略似乎對本土日化企業都行不通，油價壓力該如何抵御？

　　張天兵給出的“藥方”是，從風險管理的角度，財務手段也是一個管理辦法，比如參與石油的期貨交易，如果擔心未來一到兩年原材料繼續上漲，可以買期貨，作為風險對沖。即使成本上漲了，期貨賺錢了。假如成本沒有上漲，業務那塊還是掙錢的；另外也可以買一些石油公司的