企業變革中應警惕非正式組織的緊密化

　　文/太和顧問

　　序言

　　現實企業中的非正式組織大都是松散性的，在正常的狀態下，對企業的管理并不會顯示出很大的影響，所以對企業的高層管理者而言，非正式組織的力量往往是不容易被感知的

，也正是因為它不容易被感知，所以也往往容易被忽視，在企業蓬勃發展的時候，他更不容易被感知和發現，但當企業出現變化和轉折的時候，這時候你會突然發現這類非正式組織的力量在突然的壯大，甚至有些讓你措手不及。尤其當企業發生變革時，利益的驅動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化，如果這時候企業的管理者不能迅速的察覺到這類非正式組織的緊密化現象并采取相對應的措施，那么在變革的進展中，必將會導致管理變革的危機，甚至讓企業為此付出巨大的代價。

　　從一個企業的工潮說起

　　筆者通過對一些典型案例的分析，發現在企業的變革中，企業中存在的非正式組織都有一個非常明顯的緊密化過程，這種緊密化過程同時也伴隨有很多很明顯的信號，只是這些信號沒有被企業管理層所警惕，甚至被掩蓋在正常的員工行為表現中了，結果在緊密型的非正式組織出現并反對企業的變革時，管理層往往陷入被動。這里就有一個非常典型的例子：

　　A公司本來是一家效益比較好的制造型企業，但從2002年末起，由于行業內競爭的加劇，企業市場分額不斷受到競爭對手的擠壓，同時單件利潤也在不斷下滑，工廠也頻頻出現開工不飽滿的現象，由于工作不飽滿，上班時間可以隨處看到工人聚集在一起閑聊；到2003年的9月，形勢更加嚴峻，面對這種情況，管理層決定采取措施降低成本，提高企業的

　　事后，通過對事件過程的分析和研究，我們發現，這是一起典型的非正式組織推動的目的在于阻隔企業變革的事件，并且其行為的激烈程度達到了最激化——以工潮的形式表現出來。在事件的過程中最突出的就是企業的非正式組織出現了緊密化的表現，比如原本松散的成員關系變得緊密，內部的交流變的更加頻繁，溝通中逐漸出現了核心成員，并且核心成員在行動中進行了分工，而且這種緊密化不僅僅發生在某個非正式組織內部，不同的非正式組織之間在共同的利益驅動下也不斷的趨于緊密和協作。

　　但是為什么會在如此短的時間內(半個月)就完成本來是松散的非正式組織的緊密化過程呢？據了解，企業長期來確實存在的幾個松散的非正式群體，但也從來沒有對管理層產生什么威脅，是什么使工人能在短的時間內形成如此緊密的組織呢？為了說明問題，我們對整體的工人情況的進行統計分析，發現整體工人在各個方面都有著較大的同質化現象。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎，從圖1中我們可以看到A公司工人的平均年齡達到了42歲，40-60歲之間的占據了一半，30歲以下的年輕工人所比例很低。40-50歲間的工人是主流群體，這個年齡段的員工有相似的成長背景和價值觀，加上長期在同一個企業共同工作，默切使工人能迅速達成一致；另外，從圖2我們看到，工人的整體技能差，中級技術以下的工人占據了決大部分，可以說這些工人市場競爭力比較低，所以工人們自我的安全感就差，要求加入非正式組織的愿望就會強烈，尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴重。最終這些方面的同質化使得工人們在壓力之下或者利益的驅動下能更快的取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。客觀的說，管理層在企業發展低谷所采取的政策是不少企業比較常用提高企業成本競爭力的手段，問題是他不該忽視這個有著廣泛基礎和強大潛在力量的非正式群體的存在，當然這里不是為管理層開脫，畢竟管理層在決策和具體的政策運作中還是存在的不小的缺陷，而正是這些缺陷在那些非正式的渠道傳播中被不斷的放大和誤解，從而也成為非正式組織成員間不斷更加緊密的外在動力。

　　非正式組織緊密化的信號

　　那么非正式組織的緊密化或者說非正式力量的壯大的外在表現是什么？對于管理層來講，是否有明顯的信號是呢？

　　通過對這個案例和國內發生過相似情況企業的分析總結，我們認為，非正式組織在緊密化的過程中，會存在以下幾個明顯的信號：

　　1.首先是各種小道消息開始充斥著企業，非正式的溝通中交換的信息量大大超過了正式渠道信息的交換量，謠言和不實的消息不斷出現，正式渠道的信息開始被員工懷疑，這可以被認為是松散的組織群體開始走向緊密的開端；

　　2.其次是非正式組織中開始出現固定的核心成員，在空余時間經常有人聚集在某一成員周圍相互交流；相應的，在非工作活動中，一些員工開始具有一定的決定權；

　　3.本企業或本部門內一些成員的非正式“地位”功能超過了他們在正式組織中的“職位”功能，這也是可以用來判斷非正式組織的核心成員的重要依據；

　　4.當員工產生異議或不滿情緒時，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過正式渠道向管理層反映，這也預示著企業正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱；

　　5.非正式組織成員比管理者更快地獲知企業或部門內外的信息情況。

　　以上是幾個在非正式組織的緊密化過程中比較明顯的幾個信號，當非正式組織緊密到一定的程度時，就會在成員固有的和共同接受的觀念下形成了對政策起到導向作用的沖動，并且這時非正式的組織已經開始形成自己的對企業管理的共同認識，當然這個認識中有部分也許是合理的，但這總體對企業發展是危險的，畢竟他們是基于自身的立場來看待所有的問題，否則也不能成之為一個非正式組織。

　　可以采取的對策

　　當管理層發現了這些信號，又該如何應對呢？我們的建議是從兩方面著手。

　　一方面非正式組織力量的強大，正說明企業正式組織的力量的不足。一般認為企業和員工是應該可以和諧共同發展的，但這只是結果，形成這樣的結果的過程仍是個博弈的過程。從長遠看企業和員工的利益是趨同的，但事實上經驗告訴我們矛盾總是首先存在的，通過博弈才可能擁有統一。所以我們說非正式組織力量的強大也正是說明正式組織的力量不足，正式組織力量的不足的原因是多方面的，可能來自于組織結構本身的軟弱和職能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式組織成員希望通過非正式組織達到某些目的，從而故意自我弱化。那么加強正式組織有什么方法呢？我們認為企業應在以下幾個方面注意：

　　加強正式組織的控制力度。這要求企業在完善組織結構的嚴密性和有效性的同時提高中層管理人員的管理方式和管理水平。中層管理人員作為高層和基層的橋梁，擔負著溝通、執行、控制的角色，對完成企業的變革目標十分重要。因此，企業領導要定期評估企業內部中層經理們的管理方式和管理效果，防止管理人員的個人行為而導致的組織控制力下降。

　　加強正式的溝通和必要的宣傳。對企業管理者而言，在變革中最重要的是如何取得信任，但信任往往會給那些更親近的人，比如非正式組織的成員之間，而不是管理者和被管理者之間。這要求企業管理者必須正視問題，面對和坦然承認問題，想辦法解決這些問題，而不是一味的推委或者利用一些技巧來掩蓋矛盾。矛盾的掩蓋只能更加增強非正式組織的力量，使本來松散的非正式組織更加緊密。

　　充分利用空余時間組織開展有益活動。在正式組織內開展各種活動，如集體培訓、學習討論等，強化正式組織的凝聚力。這樣同時在客觀上也減少著非正式組織成員間非正式溝通的時間和空間。在前文提到的案例中，該公司的工人就是在工作不飽滿的情況下得到大量的非正式溝通的機會，從而為非正式組織的緊密進程提供了條件。

　　另一方面的可以著手的就是弱化非正式組織的力量。方法很多，但我們如果理解了非正式組織的成因和發展，就會發現非正式組織的根源就在于同質化，這是非正式組織存在和發展的基礎，所以破壞這種同質化是最容易達到效果的方法。當然，很多時候同質化的形成根源于管理上的問題，改善和提高管理本身的質量就是消除這種潛在同質化風險的的最好辦法。比如對于前文提到的案例，就應該引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。除此之外，我們在具體的管理上還可以采取以下幾種有效的措施：

　　牽住關鍵人物。非正式組織中的英雄人物是非正式組織中的關鍵人物，他集中體現了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。這些英雄人物的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動，因而，管理者應對非正式組織中的英雄人物的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，應積極邀請他們參與組織的重要決策，如有必要，還可邀請他們出任組織的正式職務。

　　用組織文化引導。非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要想使非正式組織與正式組織真正協調一致，和平相處，就要通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響、引導和改變非正式組織的行為規范和價值取向，使之與正式組織的目標協調一致。

　　工作調動。必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

　　鼓勵管理人員成為非正式組織的成員。通過鼓勵管理人員融入到非正式組織中，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。

　　結論

　　我們看似在談論一些和組織毫不相干的問題，事實上，非正式組織的緊密化正是非正式組織力量的形成和發展的過程，也是他不斷對企業施加影響的過程，這種影響有時會是有益的，但有時是不可預測的，甚至會演變成不可接受的對立和沖突。所以企業的管理者應該時刻警惕非正式組織的緊密化傾向，如果不能及時有效的引導和控制這種力量，那么在犧牲企業效率的同時，管理者也將面臨步入陷阱的危險。(常濤)