企業導入升級戰法 解析家電連鎖企業的北京策略

　　上海卓躍企業管理咨詢有限公司總經理 龐亞輝

　　北京，戰略制高點

　　就目前中國家電銷售體系整體構成狀況，并結合家電連鎖企業的網點布局考察，像北京、上海、廣州等一級市場家電市場份額基本已被家電連鎖企業所壟斷，而二三級市場目前

則還處于家電專賣、批發、中小家電經銷門店和家電連鎖等各種業態并存的“戰國時代”。那么，對于家電連鎖企業而言，憑借其相對成熟的運作體系、對上游廠家的議價能力，以及目前在老百姓心目中所形成的較高認知度，其進入二三級市場基本是指哪打哪，所向披靡。但就是在這樣的背景下，卓躍咨詢也觀察到，蘇寧、永樂等著名家電連鎖企業則采取了“兩線作戰”的策略，在開發二三級市場的同時又“逆市而上”，將市場都鎖定在了北京。

　　其實，對于家電連鎖企業而言，它們之所以沒有放棄北京市場，更多的是從戰略意義上所進行的抉擇，要知道北京作為國家的首都，選擇進入的戰略意義要遠遠大于其現實意義：一、可以樹立家電連鎖企業及品牌形象，利用首都的獨特優勢為其全國擴張戰略作鋪墊和呼應。二、能夠密切與各相關行業部門、主管部門的聯系，獲取最新的信息，并及時表達企業自己的主張。三、可以有策略性地嘗試一些試探性的行為，并借此觀察利益相關者的反應，為其整體戰略的實施尋找注腳。四、家電連鎖企業只是停留在以價格為主導的初始階段的競爭，并沒有太高的品牌忠誠度和美譽度，市場并不牢固，存在一定的市場機會。而且進一步來說，某種意義上，如果北京市場缺失，則就不能夠稱其為全國性企業。

　　正是基于這樣的戰略和戰術性的考慮，當北京的本土家電連鎖國美、大中兩企業門店林立的時候，蘇寧依然很堅決地挺進北京市場，并幾度調整市場策略適應市場，迎接國美和大中的排擠。應該說，到目前為止，蘇寧整體在北京表現并非上佳。甚至當國美、蘇寧、大中等家電連鎖企業幾乎壟斷了北京約80%的市場銷售份額的時候，永樂于2005年亦再度發力，果敢入駐北京，其象征意義是非常明顯的。

　　業務拓展解析

　　在過去的2004年，國美、蘇寧、永樂等全國連鎖企業，以及大中、五星、三聯、

　　2005年3月1日，蘇寧和國美先后拋出了今年首筆針對手機產品的采購訂單，兩家鼓吹總交易額120億元的規模不得不讓人側目，一些大牌手機廠商紛紛捧場出席也在清理之中。

　　此前，國美宣布殺入中關村，聲稱國美將利用全國采購優勢對攻海龍、鼎好等小、散、亂的傳統IT渠道模式，分食1.5億至2億元的市場。總部在上海的永樂家電連鎖則宣布有意向朝“家居建材市場”延伸，并直接提出“永樂家居”這樣一個覆蓋面極為廣泛的概念，其中即涵蓋了IT產品領域。

　　在分析家電連鎖企業業務延伸前景之前，卓躍咨詢要強調兩點：第一，家電行業是一個比較成熟的行業，而且是不會淘汰的行業，而家電產品作為耐用消費品，是與人們生活相互依附的。故而，我們可以將家電行業稱為“牛奶工業”，而不是“夕陽工業”，家電產品的新增需求和更新換代需求是永遠存在的。第二，鑒于第一點的判斷，目前和未來相當長的時期內，家電連鎖企業最核心的業務還是家電產品，而且市場占有度會越來越高。

　　從字面意義上，3C是指家電、通訊(手機)、電腦三者英文概念的簡稱和縮寫，而其更深層次的含義則暗含了這三大類產品將會走向融合的問題，存在信息互相分享、功能互相替代、標準互相統一的可能。3C連鎖店是目前較為盛行的一個概念，并且一些家電連鎖企業也在嘗試此種方式，比如國美、蘇寧等，甚至南京斯威特集團也與三聯合作在長沙建立了“有有3C賣場”，等等。

　　家電連鎖企業在維護其家電產品主業的同時，三年前開始嘗試著涉足通訊數碼類產品領域，并經過一定時期的磨合之后，獲得了消費者和上游供貨商的認可，進而獲得與中國移動、

　　基于主業的相對穩固性，以及涉獵通訊數碼產品成功的信心支撐，我們看到，國美、永樂等家電連鎖企業紛紛進一步向電腦等IT產品領域進行業務延伸，尋找在共用平臺下的利潤增長點。不過，有一點需要強調一下，這只是家電連鎖企業業務模式的延伸，而并非外界所想當然地認為家電連鎖企業開始轉型。

　　卓躍咨詢以為，作為耐用消費品的一個類別，家電連鎖企業涉足電腦等IT領域，不是沒有成功的可能，而且成功的機率還比較大。之所以這樣認為，至少基于這樣幾個理由支撐：首先，電腦的渠道操作模式與家電、通訊類產品的渠道運作模式整體是雷同的，相互之間具有可兼容和擴張性，這是保證其業務延伸的基礎。其次，以國美、蘇寧、永樂為主導的家電連鎖企業經過這些年的發展，已經積累了一定的企業經營和管理經驗，并具備一定的人才積累，具有業務縱向擴張和橫向延伸的條件。第三，國美、蘇寧和永樂等企業，或者上市融資，或者與國際資本的合作，都已經具備了較為雄厚的資金基礎，這是業務延伸的保障。鑒于此，家電連鎖企業與傳統的IT賣場相比較具有了極強的議價能力，具備了與傳統IT銷售商的競爭基礎。

　　但同時，如果從家電連鎖企業所從事的業務范圍分析其成功經驗，不難看出，無論家電產品，還是通訊數碼類產品，全部都是產成品，進一步說更多的是品牌機器，而并不銷售零部件等產品。而像北京的海龍、中關村、硅谷等傳統IT銷售商除了銷售品牌電腦外，還銷售一些兼容機及零部件產品，而且這些IT賣場經營者的主導利潤來源更多的是依靠后者。要知道，電腦等IT產品行業利潤已經非常微薄，而且市場集中度也相對較高，傳統IT銷售商主要依托行業銷售的區域聚集效應、靈活的價格政策及兼容機和零部件等產品相對較高的利潤來維持發展和生存。如果說競爭的話，家電連鎖企業的介入，更直接的沖擊可能對IT產品的品牌專賣店會大一些。

　　相反，家電連鎖企業大多都是全國性的，管理都具有一定的固定模式，很難介入零部件等領域，進行兼容機的銷售也不現實，其進軍IT領域更多的經營品牌機，而且價格也不可能靈活到每天一個價格或者隨行就市或者有利就賣的程度。而像中關村、海龍等IT產品聚集效應明顯的銷售場地，其中小經銷商則可以做到靈活、多變。

　　因此，無論家電連鎖企業還是傳統IT產品銷售商，應該說兩者都存在著在3C時代的發展空間。整體而言，傳統IT銷售商會越來越受到來自家電連鎖企業的擠壓，但還沒有到沒有生存空間的時候，這就需要雙方在競爭的過程中如何對自身進行差異化定位和再定位的問題，要進行差異化營銷，各取所需，以避免不必要的沖突和競爭。

　　家電連鎖企業應導入升級戰略

　　根據卓躍咨詢的觀察，家電連鎖企業的利潤來源方式根據自身的發展情況可以劃分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價。這一階段最具有代表性，是多數家電經銷商的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累。第二是從廠家和供應商那里獲取利潤。無論是聚集在家電產品領域，還是向通訊、IT產品延伸，目前家電連鎖企業還主要集中在這個環節。名目繁多的店慶費、場地費、年底返點、促銷費、廣告費、管理費等本身就是連鎖企業的利潤來源方式。正是由于中國家電連鎖企業發展的階段性不成熟性，才引發了越來越多的資本和企業的介入，并且也存在現有家電連鎖企業退出舞臺的可能。第三是

　　應該說，家電連鎖企業目前的還處于價格主導的初級競爭階段，這只是基于全國網點布局還不夠密集，上游供貨商還存在價格空間轉移的情況下所采取的一種階段性策略。在這個時候，消費者到國美購買產品和到蘇寧是一樣，都可以得到最低的價格，除此之外并不能夠體會到其他的附加價值。由于價格主導，就沒有形成家電連鎖企業之間的差異化，故而品牌的知名度較高而美譽度有限。隨著家電連鎖企業之間的競爭加劇，上游供貨商沒有退讓空間的時候，競爭必然向高級階段發展，更多地體現在管理、服務、品牌的競爭，進而形成各自獨有的優勢，并給消費者帶來除產品之外的體驗、品牌、感情、愉悅、服務等方面的附加價值。也只有那個時候，中國家電連鎖才算得上走向成熟。