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文/佘慧璟 天強管理顧問 咨詢顧問
《國有產權向管理層轉讓暫行規定》(國資發產權[2005]78號文)于4月15日一經發布，立刻引得幾家歡喜幾家愁，毫無疑問“國有產權向管理層轉讓”這一在國企改制中普遍運用而又備受爭議的模式，在未來的操作難度將越來越大，由此不少尚未改制的企業不禁惋嘆改制越來越難。然而經營者持股真的就能解決所有問題嗎？我們不妨暫且不談國資監管等宏觀
層面的問題，而從管理層個人的微觀層面來看一下這些國企管理層的境地，或許對管理層受讓國有產權會有另一種認識。
“進”與“退”的身不由己
“MBO”也好，“國有產權向管理層轉讓”也好，企業界和學術界都已作了很多探討，對于它積極的一面更多是從激勵企業管理層、調動管理層積極性的角度去分析，但卻忽略了它的另一方面，那就是在國企改制中一定程度上所起的穩定人心的作用。曾經有一家國企在改制后，一名年輕的高管想要離開企業重新規劃自己的職業生涯，但得到了公司一把手推心置腹的挽留，原因是企業剛剛改制，作為高管人員也要退出，那員工豈不更加沒信心了？雙方都合情合理，年輕的高管也留下了，但多少有些無奈。
事實上在不少企業的改制中，上級單位也會提出要企業管理層持股的希望。這種現象多少揭示了在改制這一牽涉眾多方利益的事件中，企業管理層“進”與“退”的身不由己。雖然在國企改制中管理層持有股份的比例一直是關注的焦點，但試想一下如果是另外一種局面，企業管理層都不愿持有公司股份，那么員工又會是如何的反應？
介于“民企”與“國企”之間的尷尬
不少企業管理層在受讓國有股權成為企業“老板”、壯志滿懷地準備進行改革時，又會發現困難重重，即使在一些國有股全部退出的企業，在進行變革時，也不可能完全拋開長期習慣于國有體制的員工心態。特別是在進行一些真正觸及個人利益的改革如薪酬體系改革時，企業經營層在面對自身的激勵模式設計時更是會受到來自員工的極大壓力，而此時已少了上級單位這個裁判，變革的風險和變革成本都將大大增加。
改制讓企業性質發生變化，但長期形成的企業文化必然造成企業在相當一段時間內將處于“民企臉、國企心”的狀態，這使得改制后的企業面臨著比國有企業更大的生存和發展壓力，同時又有著比那些天生民營企業更大的變革阻力，這樣一種介于“民企”與“國企”之間的處境，對這些受讓國有股權的企業管理層們提出了比單純國企或民企管理層們更高的要求，是否能把握好變革和穩定之間的節奏顯得尤為重要。
面臨“換位”與“換腦”的雙重挑戰
受讓國有股權的國企管理層們面臨的最大挑戰還是來自自身，一方面要適應從“管理者”到“老板”的換位，重新思考自己的定位；另一方面要實現從“國有企業”到“民營企業”的換腦，迅速帶領企業建立更高效的運作機制、培育更強的競爭能力，這些挑戰并非每一個國企管理人都能適應。在我們接觸的眾多改制單位中也發現，尤其是一些事業單位的負責人，原先對企業化運作的了解很少，改制后面臨的壓力就更大。
78號文的出臺也許會讓經營者持股走入一個低潮，但不妨也趁此機會，讓我們走出經營者必持股的思維定勢。國企管理層們，也應該更加冷靜地根據企業狀況來思考企業改制模式，更加理性地根據自身特點在“企業股東”和“職業經理人”中選擇一條適合自己的路。
稿件來源：天強(中國)管理顧問有限公司
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