破除企業官僚機制 打造平等溝通的企業文化

　　引子：總經理助理和助理總經理

　　這是一個居官為耀官僚泛濫的時代，政府機關自不必說，企業也是如此。國內企業內部各種官僚稱謂層出不窮名目繁多，時髦的企業內部通常有一串CXO名單，包括CEO/COO/CTO/CFO/CRO/CMO等，估計很少有人能明確區分彼此的關系。傳統的企業都習慣對管理者尊稱為“×總”，要準確識別也頗為費勁，一不小心就會犯暈，筆者最近就碰到了這樣的企業。

　　A企業是一家國有控股的集團公司，下轄房地產和裝飾等數家下屬公司。集團公司完成注冊之后不久，為了區分總部部門經理和下屬公司部門經理的區別，就把總部部門經理統一都升為部門總經理，部門副經理成為部門副總經理，還有一些部門的骨干人員，雖然不參與管理，但是有管理的潛力，作為公司儲備干部，所以也封為部門助理總經理。公司老總自己算是較為謙卑，沒有跟潮流把自己升格為總裁，依然是總經理，分管公司業務的稱為副總，協助自己開展工作的還是叫總經理助理。這樣一來，整個集團公司總部不到100人，名片上印有“總經理”字樣的人就將近一半，碰到誰都得稱為“××總”，要是沒有人在邊上介紹，單看名片上的頭銜，還真的不知道總經理助理和助理總經理的“官職”誰大誰小。

　　B公司是一家民營企業，老板自己是董事長兼總經理，下面設有幾個副手，一個常務副總，兩個副總，一個總經理助理，還有一個是助理總經理。筆者感到納悶，為什么一個是總經理助理，另外一個是助理總經理？老板告訴我，總經理助理是協助自己開展工作，沒有具體的分管業務，經常需要跟隨自己外出辦事。而那個助理總經理吧，目前分管人事和行政兩個部門，由于原來的副總離職，最近剛剛提拔起來的，不管是能力和資歷都還是顯得不足，不能任命為副總，為了和現有的其他副總相區別，所以就封為助理總經理。他自己算是比較清楚，但是外人卻很難搞明白。有幾次公司領導外出參加商務活動時需要安排坐次，組織者一臉困惑，總經理助理和助理總經理，誰先誰后呀？

　　以上企業絕非個別現象，官僚文化已經成為我國大部分企業的一種特殊文化。國企自不必說，是滋生官僚和官僚主義的天然土壤，國企的高層領導很少由市場競爭產生，而基本是由政府任命，甚至他們當中的許多本身就是政府官員，所以很多國企內部的官僚機構層級和復雜程度絲毫不亞于行政機關單位。民營企業一樣難以幸免，很多民營企業的老板經常把“加官封候”作為一種常用的管理手段，對一些企業功勛人員，通過設立官位來表現其重要程度，希望從職位本身就可以度量其在企業的位置以及離老板的距離。華為算得上是我國民營企業的成功典范，成為很多民營企業努力奮斗的標竿。有意思的是，華為的官僚機制可能也可以成為其他企業效仿的標竿。據報道，華為總部領導班子中，副總以上的人一般不會少于20人，這么多副總怎么區分其級別高低呢？媒體上經常可以看到的就有副總、高級副總、執行副總和常務副總等稱謂，外人看了經常覺得糊涂，不知道稱謂和級別的對應關系，據說華為內部很多人也不是非常清楚。

　　透視：官僚機制成因探由

　　每個企業的基本結構都是一種為了實現特定目標建立起來的組織架構，這種基本結構由部門、規章制度、授權、等級和控制范圍組成。其中通過授予各級管理者相應的權力以解決各種問題是現代企業最核心的機制。被譽為“組織理論之父”的德國社會學家馬克斯·韋伯將企業內部的權力劃分為三類：由傳統慣例或世襲得來的傳統權力、來源于別人的崇拜與追隨的超凡權力以及法律規定的法定權力。并且明確指出理想的組織應以合理合法權力為基礎，這樣才能有效地維系組織的連續和目標的達成。為此，韋伯首推以法定權力作為組織體系的為基礎得理想的官僚組織模式。韋伯認為企業的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識”，應在更大程度上依賴于其“順應自然”的原則體系——公正地識人、用人和盡人的體系。所以，理想的官僚機制可使組織表現出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利的達成。

　　盡管管理機制的邏輯如此簡單，但隨著企業的成長、業務的增加，企業這個官僚機構經常會變得越來越龐大，組織的運行效率卻變得越來越低下。這其實不是“官僚制”本身的錯誤，究其根本原因，是由于組織內部機制障礙所致。對于我國目前企業而言，這一機制障礙更多的則是表現在各類組織中傳統權力和超凡權力的影響遠比法定權力為大。很多中國企業的一個顯著特點，就是企業就是企業家，企業家就是企業。企業家或因卓越的遠識、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“時勢造英雄”而成為企業的絕對主宰和精神領袖，并且企業也樂于渲染個人權威、塑造個人英雄。這樣企業家的傳統權力和超凡權力就障顯于眾，人們對傳統權力的服從并不是以與個人無關的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠，領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低。與傳統權力一樣，超凡權力過于帶有感情色彩并且是非理性的，超凡權力的合法性不是依據規章制度，而是完全依靠對于領袖人物的信仰，領袖必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，因而難以有效提高組織的效率。企業官僚機制最基本的法定權力一旦讓位于傳統權力和超凡權力，官僚機制本身的優勢就會逐漸消失，“官僚”一詞已從技術意義上的“行政組織”演變為“效率低下”的代名詞就不足為怪了。

　　警惕：官僚機制對組織的危害

　　官僚機制對很多企業的影響是致命的。官僚機制建立在“官本位”的基礎和意識上，管理者過分重視自己的權力和表現自己的權力，事務的運行不是以事務本身的效率效能為依據，而是以自己的權力是否行使、是否被尊重、是否被重視為依據，實際上就是個人凌駕于企業之上。最終整個企業靠權力體系來運行，運行的內容也是權力，而不再主要是企業的產品和市場。市場的生存原則是績效，而官僚機制的生存原則從來就是“政治穩定”。這種對“政治穩定”不可避免地造成內部近親繁殖，裙帶關系盛行，其最終結果是體系內部形成越來越政治化的利益集團與官僚作風，也就必然導致個體與體系自身職業能力的整體降低或喪失，組織腐敗、低效、無能就在所難免。

　　官僚不但會層層疊架在一個公司組織的層級上，還會阻隔部門之間的溝通和交流，如果一個企業官僚主義盛行，企業的老化和衰退立即就表現出來了。在官僚機制嚴重的企業，管理層會脫離企業實際，會降低對環境的反應和適應能力，同時也大大加大了企業的資源消耗和降低了運行效率，更為嚴重的是，由于脫離企業實際，還可能造成企業經營和戰略上的失誤，給企業帶來滅頂之災。

　　官僚體制還會對組織中的個人帶來消極影響。官僚機制會影響一個人的思考問題的基本邏輯，并且限制人的創新開拓精神。一個無邊界的企業是向外打開自己的，而一個官僚的企業是自閉的，員工一天到晚只會窩里斗。在這個體系中生存的個體，也就逐漸失去了職業技能與商業敏感，一旦離開了過去的組織，才發現自己實際上什么都不會。

　　突圍：破除企業官僚機制“五步走”

　　管理大師韋爾奇說，官僚主義者除了會給自己漲工資外，一無是處。然而，官僚主義不會自動消失，中國企業尤其顯得根深蒂固，從封建帝王的金口玉言到統治階級的金科玉律都是官僚主義冠冕堂皇的存在理由。所以打破官僚主義和官僚機制是很多企業面臨的一個難題。根據筆者長期的咨詢經驗，要想從根本上打破企業官僚機制，下面五步是關鍵，要一步一步的走，一步都不能少。

　　第一步：打造“平等溝通”的企業文化

　　官僚主義的根源在于法定權力在企業中的弱化，這樣的現實通常和等級森嚴的企業文化一脈相承。比如國有企業普遍存在 “唯上是從”的企業文化決定很多國企很難打破官僚機制的束縛。為此，企業在破除官僚機制的前提是要打造平等溝通的企業文化。GE注重業績的核心價值觀決定了官僚主義在GE根本就沒有滋生的土壤，官僚者在GE根本無法生存。再看看國內的聯想，楊元慶每天早上站在公司的大門口，每個進門的員工都會對他道一聲“元慶，你早！”為什么？因為聯想要打破內部可能存在的任何官僚機制，它不希望自己變成一個官僚機構，它要大家盡可能地親近。成功的企業家非常明確意識到觀念上的老化、官僚化的心態要靠價值觀和企業的文化來約束。

　　第二步：優化組織結構

　　管理機制的一個直觀體現就是過多的組織層級，破除官僚機制的關鍵要減少組織層次，以前的傳統的管理幅度是7到13個人，事實上隨著管理信息系統的普及和員工素質的提升，很多優秀企業的管理幅度就可以達到50人甚至100人。20世紀80年代初的時候，GE竟然最多時擁有29個定級，等級森嚴，嚴格按照辦公室面積和天花板數區分，一個報告從基層報上去，要經過幾十層，等報告批下來可能已經是“猴年馬月”。1985年，韋爾奇采用了經濟學者熊彼得的“創造性破壞”理念，將GE原有的組織機構級別裁撤到5-6個，將公司結構從金字塔型變成了扁平化結構。韋爾奇創造出一個名詞，叫做“無邊界組織”，知識的傳播，信息的流動，正是依賴于GE所倡導的這種擯棄官僚作風的“無邊界組織”，這種管理體制下，沒有官僚主義的土壤。

　　優化組織的另一種方式是把組織中的人與崗位進行合理化匹配來避免企業官僚化。CA公司每年都要進行一次重組，將人員調換崗位，公司每一個人，每年就會換崗一次，既有可能到總部，會做產品規劃，也會做客戶服務。這種崗位輪換可使員工在面臨挑戰的環境中不斷激發出自身的潛能和才智，同時也可發現公司里最出色的人，以便把最重要的工作交給他們去做，從中決定職位的升遷，從制度安排上避免企業成為官僚機制，同時，崗位輪換可以消除部門之間的隔閡，避免官僚主義的滋生。

　　第三步：建立寬帶薪酬結構

　　隨著市場競爭的加劇， “寬帶薪酬”目前正在興起并被越來越多的企業所采用。所謂“寬帶薪酬”，就是企業將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

　　寬帶薪酬作為一種新型的薪酬管理模式，可以有效支持扁平型組織結構。20世紀90年代以后，企業界興起了一場組織扁平化的運動，而寬帶薪酬結構的出現可以說正是為了配合這場組織扁平化的運動而量身定做的。寬帶薪酬最主要的特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義

　　第四步：加強績效考核

　　績效考核不僅僅是給員工的工作表現進行打分，更為深層的意義在于樹立績效導向的價值觀體系，避免企業出現“說得比唱得好聽”和“只說不練”等官僚主義。GE對員工的考核一切以業績為標準，業績不好的人，沒有任何發言權，業績出色也必須拿出事實與根據，而不在于其官職的高低，只有用業績來說明才能讓人信服，這樣的績效考核理念和機制顯然是與官僚的作風或方式是不相容的，。

　　公開透明的績效考核體系也可以有效遏制官僚主義的滋生和蔓延。很多優秀的公司通過“員工滿意度調查”和“領導關系調查”等方式對管理者各方面的情況進行評價并提示管理者改進，直到其離開管理崗位；英特爾公司則更加全面地建立360度的考核系統，顧客、下屬、同級、其它部門都可以對特定的管理者進行評價。不難想象，在這樣的績效考核體系下，官僚主義就會無處藏身。

　　第五步：構建多渠道員工職業發展路徑

　　管理學家埃德加•施恩認為，每個人都會根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的職業定位。施恩認為員工的職業定位包括技術職能能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型五大類型，并建議組織應該從員工的職業定位來判斷其職業成功的標準，有針對性地構建多渠道員工職業發展路徑，而避免單一從管理類型來定格員工的職業發展。

　　聯想在員工職業發展規劃上值得很多企業效仿。聯想在完善行政發展序列的基礎上，建立了研發、工程、技術、渠道銷售、大客戶銷售、產品、采購、財務、管理咨詢(IT)等專業發展序列，通過明確各類崗位的勝任能力要求，為員工確立專業發展路徑和方向，并有針對性地開發系列培訓課程，從而為各類專業技術人才提供更多的選擇機會和發展空間。

　　結語：破除企業官僚機制是一次沒有終點的旅程

　　“官僚”就像病毒，會讓組織機體產生各種病變，而官僚又是組織一種天性，伴隨著組織的誕生而誕生的，官僚機制和管理革新此消彼長，所以破除官僚機制不會是一勞永逸的事情。國內很多優秀企業的成功經驗表明，只有企業全體員工長期不懈的努力，才能把官僚機制擠壓在企業正常機體的角落里而減少其對組織的破壞性。GE在進行組織變革時，一開始就提出要全公司樹立起對官僚體制的恨意，韋爾奇說：“在我們公司，我們培養對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫。”