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卡莉敗走麥城后反思惠普文革內(nèi)傷(3)


http://whmsebhyy.com 2005年04月11日 12:27 《中外管理》

    主題對話

  高建華:誰說潮流都是對的?

  本刊記者 楊 光

  文化變革,慎動外科手術(shù)!

  《中外管理》:按照現(xiàn)在的主流觀點(diǎn),在變革的時代,變革與轉(zhuǎn)型是必然的,死守過去是沒有希望的。那么卡莉求“變”本身錯了嗎?抑或者只是求“變”的方法錯了?

  高建華:如果卡莉在變革惠普文化時,只是選擇在原基礎(chǔ)上增加些許內(nèi)涵(而不是傷筋動骨),進(jìn)行不斷優(yōu)化、循序漸進(jìn)的“中國式”改革,也就是進(jìn)行工程項(xiàng)目式的改革,而不總是一意孤行地意欲改造別人,其效果會比現(xiàn)在好得多。

  《中外管理》:那么企業(yè)文化,特別是有底蘊(yùn)的企業(yè)文化,是否可能通過并購來優(yōu)化?

  高建華:借并購來改革企業(yè)文化,我覺得就像用別人的血來實(shí)施外科手術(shù),一旦血型不對,就可能造成死亡,甚至同血型也可能有排異。比如:惠普與康柏,都是做IT的,都是美國企業(yè),看起來很相似,但其間的基因差異非常大。

  所以,靠并購來實(shí)現(xiàn)快速成長,我覺得是不得已而為之的下策。思科是例外,因?yàn)樗吧聛怼钡幕蚓褪遣①彛秃帽却鳡柕幕蚓褪茄杆佟K麄兌剂?xí)慣了自己的生存方式,而且人家始終在走自己的路。卡莉卻想讓惠普學(xué)別人,把自己“變成”別人,這是很難成功的。

  做企業(yè),凡是當(dāng)它失去自信的時候,做的決策一般都是錯的。我很同意惠普前任CEO路?普萊特所說的:“惠普不需要向外人學(xué),自己內(nèi)部從不缺乏好主意,我們只要能貼近員工去傾聽……”

  過去,惠普也沒少并購,但對象都很小,目的只是豐富自己的產(chǎn)品線。而且由于對方很小,能夠很快被惠普文化所同化。所有成功的并購,都是大吃小。所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”,都是騙人的把戲!

  別為“時代”而失去自我

  《中外管理》:今非昔比,當(dāng)初“惠普之道”誕生在整個IT產(chǎn)業(yè)利潤豐厚的時期,而現(xiàn)在IT光環(huán)不在,變成了利潤微薄的“磚頭”產(chǎn)業(yè)時,親和穩(wěn)健的“惠普之道”還行得通嗎?回歸“惠普之道”還可能嗎?

  高建華:產(chǎn)業(yè)利潤攤薄看似是產(chǎn)生這種觀點(diǎn)的導(dǎo)火索,其實(shí)這種觀點(diǎn)恰恰是導(dǎo)致這種現(xiàn)象的縱火者!

  為什么?因?yàn)槟惴艞壛水a(chǎn)品與戰(zhàn)略的差異化!如果你放棄差異化而走向同質(zhì)化,就必然會引發(fā)價格戰(zhàn)。沒有人逼你,是你自己選擇了卷入戰(zhàn)爭!當(dāng)然,取得肉搏戰(zhàn)的勝利是很過癮,但你過得很辛苦。而老惠普原來的特點(diǎn),就在于它的產(chǎn)品精致、高端,別人做不來,這當(dāng)然就會獲得屬于自己的高利潤,這是不戰(zhàn)而勝。同樣你看IBM、奔馳,人家誰打價格戰(zhàn)?利潤哪個不豐厚?所以,不是時代的需要,而是自己的選擇:為了迎合投資者對于“量”和“大”的追求。

  《中外管理》:我們假設(shè)當(dāng)年的“惠普之道”沒有被“革命”,今天惠普會怎樣?

  高建華:會好得多!卡莉的前任路?普萊特是一個典型的惠普人。當(dāng)年盡管有很多人鼓動,但他就是拒絕參與互聯(lián)網(wǎng)泡沫,因?yàn)樗吹搅水?dāng)時的喧囂根本沒有盈利模式作為基礎(chǔ)。可惜已經(jīng)躁動起來的人聽不進(jìn)去,都批評惠普保守、落伍。

  這背后的關(guān)鍵,是企業(yè)始終要有自信,而不能趕時髦。老惠普始終相信自己,相信長遠(yuǎn)。特別是兩位創(chuàng)業(yè)者在世時,根本不搭理華爾街怎么評論。結(jié)果幾年下來,事實(shí)會證明誰是對的。同樣,創(chuàng)業(yè)者家族反對并購康柏的理由,現(xiàn)在哪條沒被驗(yàn)證?我覺得現(xiàn)在的惠普還沒有人能超越兩位“老祖宗”!

  很多人說“惠普之道”過時了,可惠普66年歷史,戰(zhàn)略也變過多次,為什么“惠普之道”能夠一直不變而且成為經(jīng)典呢?因?yàn)槲幕槍Φ膶ο笫侨耍说淖兓鋵?shí)是很小的。現(xiàn)在大家都在說“變”,但企業(yè)文化就像宗教、哲學(xué),它探討的正是那些背后不變的東西。

  實(shí)踐出真知!

  《中外管理》:文化固然經(jīng)典,但是卡莉上臺時惠普的繁雜組織結(jié)構(gòu),不應(yīng)該精簡重組嗎?試圖將公司多達(dá)80個的獨(dú)立業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一管理不對嗎?

  高建華:兩位老祖宗對惠普的組織設(shè)計,是有他們獨(dú)到的考慮的。他們相信:一個組織的規(guī)模在3億美元左右是最合適的!因?yàn)?億左右的規(guī)模,人員也就二三百人,彼此認(rèn)識,彼此協(xié)作,能保持小企業(yè)的靈活性;同時,它能保持產(chǎn)品線的精細(xì),始終是專業(yè)化的;而且,小規(guī)模團(tuán)隊的頭頭,都能做到親自拜訪客戶,保持對市場的敏感。一旦你做大了,就把它實(shí)行拆分,老的業(yè)務(wù)保留,同時成立新的團(tuán)隊。

  老惠普就這么不斷拆分、裂變,每個人的職業(yè)前景也都是有希望的:只要你這塊做得好,就可能會在新拆分的組織里擔(dān)任管理者。同時競爭機(jī)制也是有保障的。這種擴(kuò)張模式,不論從組織、研發(fā)、文化上,都是一個協(xié)調(diào)、嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健的系統(tǒng)。

  卡莉主張組織扁平化,這從理論上講是對的,但實(shí)際運(yùn)行不是這么回事。最簡單的,你把層級都去了,那么員工的成長空間和動力從哪里來?“惠普之道”與那些教授理論不同就在于,它是自己實(shí)踐出來、并被證明行之有效的。

  《中外管理》:有一個目前外界談?wù)摵苌俚摹盎萜罩亟M”,就是卡莉上臺前半年惠普拆分了自己的起家行當(dāng):儀器儀表業(yè)務(wù),另組安捷倫。這次重組如今該如何評價?

  高建華:這件事是惠普歷史上一個謎。為什么要拆分?與卡莉入主是否有關(guān)系?外界都無從知道。但我認(rèn)為這是一個大錯誤。因?yàn)榘步輦惸且粔K代表了很多“惠普之道”的精髓。

  首先,拆分前的惠普儀器儀表業(yè)務(wù),代表了全球最頂尖的技術(shù)。如果不拆分,這些技術(shù)對于加強(qiáng)今天惠普的技術(shù)優(yōu)勢與技術(shù)分享,進(jìn)而保證差異化與高利潤,是很有價值的。其次,安捷倫的儀器儀表業(yè)務(wù)因?yàn)樾袠I(yè)變化相對較慢,它有機(jī)會將“如何做事”這些管理流程優(yōu)化、精致到極致,而且由于內(nèi)部大規(guī)模地共享,可以將成本攤得很薄。當(dāng)我做知識管理時,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在惠普的流程經(jīng)驗(yàn),基本上仍是當(dāng)年安捷倫那些人留下來的。

  拆分安捷倫,或許是由于華爾街總是看不明白原惠普得以長久實(shí)現(xiàn)高利潤的運(yùn)作機(jī)制吧……但等外界都看明白了,你企業(yè)內(nèi)部互相借力的優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。所以,我個人認(rèn)為:企業(yè)過分看重投資者,是企業(yè)管理的一大倒退。

  卡莉與郭士納的差距

  《中外管理》:我們注意到,IBM的郭士納與惠普的卡莉,背景有很多相似點(diǎn):供職的企業(yè)都是領(lǐng)袖巨頭,都擁有經(jīng)典的文化;他們?nèi)胫鳎荚谶@些巨頭處境不佳時;他們都是通過獵頭空降去的;空降前都從未涉足過該產(chǎn)業(yè),不懂技術(shù);他們也都主張“大是好的”……但他們一個成功拯救了企業(yè),另一個將企業(yè)帶入了茫然;一個光榮退居二線,另一個則被迫溘然掛冠。是什么決定了他們截然不同的成敗結(jié)局?

  高建華:我覺得郭士納精明在于,他沒有過多地試圖顛覆IBM的文化,而只是使IBM原來的文化更加靈活。而這種靈活性,又主要表現(xiàn)在IBM的經(jīng)營當(dāng)中。企業(yè)運(yùn)作有三個層次,最上面是文化,中間是管理,離客戶最近的是經(jīng)營。IBM變革的主要是經(jīng)營,在管理層次上,他們動得都不是很多。我覺得郭士納對于IBM文化的變革,更是謹(jǐn)慎。

  但卡莉剛好相反,她先動文化。文化變了,管理體系就跟著變。并購之后惠普的薪酬結(jié)構(gòu)完全是原康柏的:將工資比重大幅提升,而將福利所占比重大幅壓縮。結(jié)果是什么?就是注重短期,忽略長遠(yuǎn),因?yàn)楦@际巧婕皢T工穩(wěn)定,涉及公司長遠(yuǎn)的。直到最近一年來,她才開始對惠普的產(chǎn)品與經(jīng)營進(jìn)行調(diào)整和發(fā)力,但已經(jīng)太晚了……如果她先做經(jīng)營和產(chǎn)品,先提升業(yè)績,先不動管理和文化,等你在業(yè)績上好看了,大家服你了,阻力少了,你再進(jìn)行配套的管理改革,最后再做文化變革,一切就都順理成章了。

  我想:作為職業(yè)經(jīng)理人,到一家新企業(yè),不要先急于否定它既有的文化,不要急于強(qiáng)化自己的權(quán)力,不要老想著改造別人,因?yàn)樗t早會有反彈。空降經(jīng)理人應(yīng)該先定位為“幫助者”,打消對方的戒心,你再提改進(jìn)建議,對方自然就會接受。如果卡莉能把思路調(diào)整一下,到現(xiàn)在這個階段(上任五六年)再談文化變革問題,也許她也會像郭士納一樣成功。

  責(zé)任編輯:王 纓 主題評論

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