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“文革”能拉動“生產(chǎn)力”？
幾年過去，內(nèi)部“洗腦”效果不佳，于是卡莉決心孤注一擲：借助外力——并購康柏。高建華認為卡莉是希望像擴股稀釋股份一樣能用康柏文化“稀釋”掉濃郁的惠普之道。進而，一個在國內(nèi)并不廣為人知的局面發(fā)生了：在新惠普的亞太區(qū)里，除了中國區(qū)是原惠普占主導，其它分區(qū)(包括亞太區(qū)自身)均是原康柏的人！高建華回憶道：“當時我們老板(指中國
區(qū)總裁孫振耀)日子很難過�！币驗閷O振耀到亞太區(qū)一開會，發(fā)現(xiàn)在座的全不認識，而他們之間都很熟，自己反倒像個被隔膜的外人……這與國人印象中的惠普“吃掉”康柏大相徑庭。
人變了，一切自然也在發(fā)生變形。原來在惠普，如果誰業(yè)績不好，主管會以幫助者的姿態(tài)出現(xiàn)，而現(xiàn)在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”接著，就出現(xiàn)了無法認同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。
卡莉顯然寄希望于用新文化來帶動業(yè)績增長。特別是2003年并購一周年之后，不論卡莉還是股東們，都期待著新惠普取得一個快速的成長，也就是卡莉一再承諾的：1+1>2。但結(jié)果，“惠普之道”確實受到了沖擊，但業(yè)績增長卻沒有實現(xiàn)，市場份額反而在萎縮。原來僅康柏就能壓倒戴爾，而并購了康柏的新惠普，卻在完成并購的次年就將冠軍寶座讓給了戴爾。高建華的話頗為簡明扼要：“你說1+1>2，可結(jié)果卻是第1+第2，反而成了第3！”
問題的癥結(jié)在于老惠普的文化與它堅實的運營創(chuàng)新機制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經(jīng)營硬功夫的根基，呈現(xiàn)出的只是一種“看似緊張的低效狀態(tài)”。而此關(guān)鍵時刻，卡莉不是檢討自己，反而選擇了接連向下屬集團高管們開刀。而再度換血的“然后”，業(yè)績卻依然如故！所有人包括卡莉，都無奈了……
于是，多年積攢下來的文化矛盾，終于在2004年年末開始迅速升溫，并在今年年初有了一次總爆發(fā)。
回過頭來看，高建華調(diào)侃道：“我覺得卡莉倒是和中國企業(yè)家很有相像之處，熱衷于資本運營、公關(guān)作秀，自己長不大就‘買’，結(jié)果是‘胖’了，但渾身是‘病’�？傊�，就是不愿意踏踏實實做技術(shù)，踏踏實實做管理�！�
看似是業(yè)績、股價等硬指標打垮了卡莉，其實根源是其強行改造惠普文化的浮躁，將惠普整體引向了一個更大的迷茫。
半年再來一次？
除了并購，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。先是將原先惠普近80個業(yè)務單位，重組為企業(yè)系統(tǒng) (ESG)、個人信息系統(tǒng) (PSG)、打印及成像系統(tǒng) (IPG)、專業(yè)及支持服務系統(tǒng) (HP(行情 論壇)S)四大集團，進而在去年末又鬧著要將打印及成像系統(tǒng)與個人信息系統(tǒng)合并。
新惠普誕生以來，“特殊時期”就從未間斷過�！懊堪肽暾垓v一次，這任何人也受不了！”在高建華等惠普員工看來，卡莉的頻繁重組，產(chǎn)生了很大的破壞力：首先，它徹底打亂了原先清晰、穩(wěn)健的職業(yè)提升方向。每個人都不知道自己努力之后將會獲得什么，失去了歸宿感與安全感。其次，它徹底泯滅了員工對于工作長遠規(guī)劃的熱情。因為在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切計劃都失去了意義，導致即便是優(yōu)秀員工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考慮“明天”。當年老惠普員工參觀惠普實驗室時看到公司早已準備好10年后的高科技產(chǎn)品時所油然而生的自豪，再也沒有了……
于是，整個群體一點一滴的“短視”被積累下來，其弊端在幾年后就開始顯現(xiàn)出來了。特別是像惠普這樣的技術(shù)型企業(yè)，當它失去前瞻性時，其后果將是災難性的。
回歸“惠普之道”？
茫然中，對于惠普的未來如何抉擇，各界議論紛紛，是否分拆的爭論甚囂塵上。但包括高建華在內(nèi)的老惠普員工，則依然希望能回歸“惠普之道”，并從老惠普管理人員當中尋找新CEO。因為這些人擁有至少10年以上的惠普“工齡”，而且大多從基層的工程師做起，他們真正能夠從自己的血液里領(lǐng)悟“惠普之道”的精華。甚至高建華理想化地期待：有一天惠普能將已拆分出去卻最能代表惠普文化的安捷倫，再收回來……這是很多惠普人內(nèi)心深深的情結(jié)。
但可惜，時過境遷，在如今的商界，員工們的心聲早已被投資者們的股票所淹沒了�；萜杖四茏龅�，只有祈禱：董事們，投資家們，請心疼來之不易的文化寶典——“惠普之道”……管理
責任編輯：王 纓
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