中國企業利基化生存手冊(2)

　　尋找利基

　　我發現了兩種進一步推動市場焦點和專業化的不同類型的公司。第一類公司包括那些努力在小市場建立非常強大市場地位的超級專家型公司。我稱這類公司為超級利基公司。

　　第二類公司是那些自己創建自己市場的公司，一般情況下不會有任何公司與他們競爭。我稱這一類公司為市場擁有者公司，因為他們是他們開創的市場上的惟一的公司。

　　——《隱形冠軍》作者,著名中小企業管理學家 赫爾曼.西蒙

　　站在營銷的視角來審視，就會發現市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向，一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務，如鎖定“不循規蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產品和服務的維珍集團；持之以衡地制造或販賣獨特，創造產品的獨特價值，如代表著時尚與潮流的Swatch手表；市場突圍中成功選擇差異化實現路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業、鐘情于外賣的達美樂匹薩一炮打響。

　　理想的利基市場具有以下特征：

　　1.具有足夠的規模和購買力，能夠盈利；

　　2.具備持續發展的潛力；

　　3.市場過小、差異性較大，以致于強大的競爭者對該市場不屑一顧；

　　4.企業具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優質的服務；

　　5.企業已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

　　一、找到專屬客戶群

　　如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發達。

　　——德國著名管理學家沃爾夫岡.梅韋斯

　　找到利基市場的關鍵就在于，如何精心地挑選一個客戶群。在看似圓滿的市場中尋找縫隙，就是在成熟市場中找到尚存機會的細分市場。因此對成熟市場的觀察、分析和判斷，對成熟市場中產品的提供商、服務的提供商、消費者消費偏好的調查，都是獲得商業靈感的好辦法。

　　找到專屬客戶群，發現利基市場的三種思路：

　　* 見縫插針——找到處于市場“縫隙”中的小眾客戶群

　　* 無中生有——創造客戶新需求，并服務于一個全新的市場

　　* 取而代之——在市場占有者身上找到被他們忽視的客戶群，取而代之

　　1. 見縫插針

　　“有能力發現和填補尚未受到充分服務的市場”，這是2004年沃頓商學院評選全美當代25大企業領袖時最重要的標準之一。可見發現縫隙是對于企業的考驗和機會。

　　索尼公司董事長盛田昭夫在上個世紀60年代，曾創立了著名的圓圈理論：在無數的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。

　　“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優勢。

　　典型案例：

　　西南航空的“縫隙”之旅

　　美國西南航空公司定位于經營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創業時期就一直奉行的利基戰略。

　　2. 無中生有

　　并非所有的利基市場都在大圓之間，因為對于消費者來說，在今天物質嚴重過剩的年代，滿足其需求已經成了輕而易舉的事，但是，滿足消費者潛在的欲望，或深層的欲望，發現或創造一個全新的市場，并憑借自己足夠的資源優勢，繼而轉化為市場優勢，這就成為企業獲勝的重要法寶之一。但，這談何容易？不僅需要企業家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。

　　如此全新市場大致具有如下特點：

　　* 目標市場是全新的市場，且足夠大，具有盈利空間；

　　* 目標市場具有很好的持續成長的潛能；

　　* 企業具有開拓及駕馭目標市場的資源和能力。

　　毫無疑問，占領市場的最佳途徑就是創造市場。理想的市場戰略者就是用自己的產品去定位市場。

　　典型案例：

　　SWATCH的無中生有

　　當上世紀70年代中期，瑞士鐘表業在市場上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch(swiss watch)的新手表誕生。Swatch的貢獻在于，它改變了手表單純的計時功能，并開發了其作為服裝配飾的新功能，從而開創了一個全新的市場。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結果它卻變成第三只、第四只……最終成為收藏家的手表。

　　Swatch成為了時代的詮釋者、流行時尚的代言人、原創意念的魔術師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經完全壟斷了這種定位的產品的市場。迄今swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。

　　3.取而代之

　　在大企業的高壓競爭態勢下，并非沒有機會。

　　在新興市場，本土企業依靠內生的比較優勢，往往可以在與強大的競爭對手的較量中，獲得應有的市場地位。而這種比較優勢的建立，關鍵在于尋找對手的弱點，這種弱點很可能就是本土企業的利基。不過，這種利基并非就是低成本、低價格。還會有其他更有價值的利基點。

　　所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是可取而代之的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產品或服務，那么，該市場就可以作為自己的目標市場。

　　邁克爾.波特說：“最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。”

　　對競爭對手弱點的利用，尋找被強勢者忽視的消費人群，攻擊對手，并取而代之，就成了利基企業尋找利基市場的又一策略。

　　亞瑟.湯姆森(全美權威工商管理教材《戰略管理》作者)認為，競爭優勢的獲得常常是通過采取創造性的進攻性戰略，而最好的戰略性進攻性行動，往往能夠產生巨大的競爭優勢和很長的獲利階段。

　　可以從以下幾個方面尋找到競爭對手的弱點：

　　* 在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區域集中自己的競爭力量。

　　日本八佰伴進入巴西市場時，就是彌補了當地沒有同時售賣百貨和食品的綜合百貨商店的空缺，它所提供的全面服務成為了吸引顧客的絕佳手段。

　　* 特別關注競爭對手忽視或者競爭對手不能很好服務的購買者群體。

　　根據本地消費者更喜歡大份量和香辣口味的特殊需求，菲律賓本土快餐企業快樂蜂開發出針對性的漢堡產品，一舉擊敗麥當勞。

　　* 對于那些產品質量、特色或者產品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶。

　　2003年，本土手機由于出色的渠道建設，從國際品牌手中搶奪了大量的客戶，但后來，卻輸在了產品質量和性能上，而國際品牌卻贏在了產品創新和渠道建設上。

　　* 對于那些客戶服務水平低于平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別銷售攻勢——湯姆森說：一個以服務為導向的挑戰公司贏得競爭對手的頭腦清醒的客戶相對來說要容易一些。

　　海南航空(資訊 行情 論壇)公司作為一個區域性的航空品牌，雖然在運營線路上受到了一定的限制，但憑借著多種特色服務，贏得了更多高端客戶的市場份額。

　　典型案例：

　　建立比較優勢的維新油漆

　　由于中國各大車廠多有國際品牌的血統，因此，在汽車原廠漆市場中，基本被國際品牌壟斷。而現在，深圳維新制漆公司在被國外品牌壟斷的帷幕中撕開了一個逐步擴大的缺口，維新的高檔汽車漆在中國市場占有率已超過四分之一。依靠兩大競爭手段，維新打造了自己的比較優勢，以此來抗衡強大的跨國公司，并分而食之、取而代之：第一是量體裁衣式的服務。因為汽車漆本身只是一個半成品，涂裝的效果與氣候環境、涂裝程序等許多因素息息相關。維新是到現場設計涂料，離客戶的要求一定是最貼切的。第二件法寶是反應速度，這是國際大品牌的另一個軟肋，因為他們的公司大，體制相對不靈活，而維新卻可以對客戶的要求第一時間做出反應。

　　利基標桿2 九陽——建立小家電“根據地”

　　“豆腐店里出西施”。

　　這句從“營養學”角度道出的古語，對于十年前兩個想要創業的年輕人王旭寧、許發剛的啟發是，“豆子”可以帶來新商機，并且由此開創出一個“家用豆漿機”的產業。

　　用新產品開創新產業

　　相比格蘭仕、美的等企業，九陽的實力和知名度可以說根本不在一個級別。不過在豆漿機這個行業，九陽的“老大”位置卻是坐得很穩的。自1994年九陽成立，開始生產豆漿機以來，九陽豆漿機在市場上可謂一枝獨秀，市場占有率一直很高。一個新公司能成為一個產品的領跑者，這里面的原因點破了也很簡單，很少有人知道，豆漿機本來就是九陽自己發明的。和松下幸之助當年發明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點不在于它發明了一個新產品，而在于它將這個產品做成了一個產業。

　　“應對多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規模化競爭策略之外，無疑就是專業化、個性化競爭策略。”九陽創建者之一、前總裁，現就讀于長江商學院MBA的許發剛董事認為，廚房小家電的個性化不僅在于產品實現個性化，還在于將這種個性化帶進消費者的心智，滿足某種生活方式，這一理念可以說是九陽一直堅持的營銷核心。

　　豆漿、油條，中國人的傳統早餐模式。豆漿的飲食文化和健康功能讓九陽豆漿機找到了一個具有普遍需求的新市場，并且將這個市場做到了每年數億元的規模。作為小家電中一種差異化的邊緣產品，九陽靠著豆漿機一炮而紅。而1999年的不粘型豆漿機和2001年的熬煮型豆漿機這兩次技術變革，讓九陽的發展連登兩個臺階。此時，九陽早已經成為了家用豆漿機產品的第一品牌。

　　九陽在小家電領域走了一段不同尋常的路，幸運地創造了一個新行業而且成功了。用九陽公司董事長王旭寧的話說就是：“一不小心創造出一個行業”。王旭寧認為：“豆漿機的成功，一、只是說明小家電的個性化相對大家電要強，九陽豆漿機僅僅只是差異化產品在市場上成功的個案；二、在這個領域里，沒有遇到強有力的競爭對手也是很關鍵的一個原因。”

　　針對性的營銷策略

　　對于九陽來說，在豆漿機的生產與銷售背后，將喝豆漿作為一種生活方式進行關聯性演繹和推廣是其出奇制勝的重要策略。作為一個創業型企業，九陽并沒有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來贏得消費者。比如九陽舉辦了“大豆飲食與健康”有獎征文、開展“豆漿飲食文化周”、編輯出版《鮮豆漿營養食譜》和《中國學生營養飲食指南》等閑來之筆才變得格外重要。

　　此類“閑事”中，“五豆”秘方的搜集、傳播是較為典型的一個。黃豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“長壽豆漿”，不僅送秘方，還送五豆，在配方傳播的基礎上趁熱打鐵，推出買豆漿機送五豆的營銷方案，鼓動更多的人早日用豆漿機制作“長壽豆漿”，這種親和的營銷方式深得人心。一個產品、一種消費理念、一類飲食習慣，這種扎根于利基市場的戰略讓九陽成為沒有對手的市場領導者。

　　嘗到了利基市場的甜頭，九陽的發展思路是繼續尋找新的利基市場，各個突破。許發剛說，“盡管豆漿機的市場處在一個穩定增長的態勢，而且利潤較好，但它畢竟是一個相對較小的產業。”

　　于是，在經過一番深思熟慮之后，九陽確立了成為“新鮮健康小家電第一品牌”的目標，并且從2001開始嘗試電磁爐、攪拌機、紫沙煲等其他小家電品種。發掘消費者對廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營銷網絡，再輔以有針對性的營銷策略，讓九陽屢戰屢勝。在九陽進入電磁爐領域短短三年時間里，已經站在該產品市場占有率第二的位置上。

　　在這個品牌多且雜，集中度不高，市場競爭不充分的小家電市場上，九陽依據利基思維而設計的成長戰略，建設著一個又一個具有獨特優勢的根據地。

　　二、制造獨特

　　市場供給品可以在許多特征上標新立異，獨特的風格、服務、技術支持、質量保證等大量因素構成了一項產品在擁有者眼中與眾不同的價值方案。我傾向于建立更好的價值方案，而不僅僅是品牌形象。

　　——菲利浦.科特勒

　　3M公司總裁力維奧.德西蒙說：“最有意思的產品是那些人們需要的產品，而又不完全是迎合人們需求的產品。”這里面就蘊含著獨特所帶來的吸引力。比如環保產品的凈化水市場、再生材料市場、標準制成品中的DIY市場等，大量由供給所創造出來的需求，其實多為利基企業的功績。回顧本文中所涉及的諸多案例，其實都可以找到這樣的創新軌跡。

　　如果消費者的偏好的多樣性太強，標準化的產品難以完全滿足，或現有市場的產品或服務的大提供商難以完全滿足，那么，獨特的價值就將會得到最大體現。

　　利基企業通過認真研究購買者的需求和行為，了解他們認為重要的是什么，他們認為有價值的是什么，他們愿意為什么而掏錢付費。重要的是，企業必須使產品或者服務包含特定的購買者想要得到的屬性，而這些屬性與競爭對手所提供的屬性有著明顯的差異。

　　從swatch的案例中，我們可以看出，創造市場的產品首先具有其極強的獨特性，而且這種獨特性必須是能夠可持續發展的，比如swatch的收藏價值。當一塊手表僅僅是計時工具時，它的市場空間是有限的，甚至是很容易被其他產品替代，比如被手機替代。而一旦swatch同時被賦予了時尚、藝術、修養、情趣、財富等的價值時，它的空間就是無限的。順便說一句——取得產品的獨特性或增值性可以依靠藝術加工、名人或品牌效應；產品要控制產量，使之成為市場上的稀缺物資。

　　尋找縫隙市場的核心，就是取得某種獨特性，使之對消費者產生獨特的價值——或功能的獨特性或價格的獨特性，或心理的滿足感。

　　利基標桿3 嘻哈帝國:建筑“酷”領域

　　45歲的羅素.西蒙斯是美國目前最具有傳奇色彩、最耀眼的新晉億萬富豪。他曾經是一名黑人饒舌說唱歌手，并被譽為美國饒舌音樂教父，而現在，則是嘻哈帝國Rush Communications公司創始人和董事長，更多人稱他為“嘻哈企業家”或“嘻哈皇帝”。利用自己在嘻哈文化中的影響力，圍繞嘻哈文化，他建立了一個擁有電信、時裝、媒體、金融、消費品和咨詢等行業的帝國。

　　“任何想做青少年生意的公司都一定要關注羅素.西蒙斯，”百事可樂多文化市場發展主管弗蘭克.庫伯說，“他是嘻哈文化的主要建筑師之一。這個市場正在逐漸成長和全球化。”

　　從邊緣文化建立起來的帝國

　　嘻哈文化(Hip-Hop)從字面上來看，Hip是臀部、Hop意即跳躍，它包含了饒舌說唱、街頭涂鴉藝術、黑人裝扮等多種文化形式，流行于美國都市受教育低的底層黑人群體這一非常小眾的市場中。即使在十幾年前，嘻哈文化仍然被看成是屬于黑人幫派和街頭流氓的不入流的草根文化，只流行在很小一部分黑人青少年中。而現在，嘻哈文化已經成為美國青少年中最酷的主流文化，而且影響力已經超越了美國和青少年。

　　上個世紀80年代末開始，黑人饒舌說唱音樂形式漸漸走出了美國都市貧民窟，羅素.西蒙斯也成為了明星。但是，和其他黑人饒舌說唱歌手不同的是，羅素.西蒙斯并不滿足于僅僅當一名流行歌手，他發現了潛藏在嘻哈音樂背后的巨大商業價值。

　　1992年，羅素.西蒙斯推出了以自己昵稱命名的嘻哈時裝品牌——Phat Farm，2002年Phat Farm旗下品牌服飾年銷售額達到了2.63億美元，利潤超過了2900萬美元。在業務拓展和跨行業經營方面，羅素.西蒙斯一點也不亞于大名鼎鼎的維珍集團總裁理查德.布蘭森(圖表1)。而且，羅素.西蒙斯對于“利基戰略”的演繹比理查德.布蘭森更加極致。理查德.布蘭森只是將自己的目標客戶定義為“不循規蹈矩的、反叛的年輕人”；而羅素.西蒙斯對自己客戶的描繪則更加清晰明確：“喜愛嘻哈文化的年輕人”，公司的發展既利用了嘻哈文化的流行，同時也推動了嘻哈文化的流行。

　　現在，羅素.西蒙斯旗下的Def Jam唱片公司云集了美國最著名的饒舌說唱歌手，并建立了Rush基金，專門贊助尚未成名的說唱藝術家和街頭涂鴉藝術家，掌握了嘻哈文化的發展潮流。西蒙斯公司推出的Rush維薩卡和Baby Phat Rush維薩卡，上市第一年用戶就超過了10萬；公司推出的DefCon3碳酸飲料是目前美國青少年眼中最酷的功能飲料，在全美5000多家7-11店銷售；公司出版的OneWorld雜志訂戶超過了25萬……包括哈佛和麻省理工在內的30多所大學都開設了專門研究嘻哈文化和羅素.西蒙斯現象的課程。

　　成為老品牌變酷的法寶

　　羅素.西蒙斯在嘻哈文化的影響力引起了很多其他企業的注意。2000年，西蒙斯成立了dRush廣告公司，幫助其他企業從嘻哈潮流中分一杯羹，大量希望進入青少年市場或更新老化品牌的企業都找上了他。

　　2004年，摩托羅拉和羅素.西蒙斯合作，推出了i90c限量手機，希望改善品牌在美國市場的老氣形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi為了進入美國市場，專門和Rush Communications公司簽訂合同，在Phat Farm時裝連鎖店內展示樣品。

　　最經典的要數拿破侖干邑案例了。2002年，饒舌歌手Busta Rhymes推出了單曲《傳遞拿破侖干邑》(Pass The Courvoisier)，在各大排行榜成績斐然，MTV也頻繁出現在電視上。在MTV中，Busta和吹牛老爹在一群時髦女孩的簇擁下狂飲拿破侖XO，在他的饒舌吟唱中，經典老品牌拿破侖也跟著他變酷了。

　　據悉，這其實是生產拿破侖XO的聯合道麥克公司(Allied Domecq)和羅素.西蒙斯的rRush廣告公司策劃的一次營銷活動。這支Hip-Hop單曲為拿破侖XO開拓垂涎已久的青少年市場著實立下了一大功，通過這支單曲以及其他雙方組織的一系列針對年輕人的事商活動，幾個月內拿破侖XO在美國的銷量猛增了兩倍。

　　近兩年，嘻哈文化已經從美國流行到了世界各地。羅素.西蒙斯顯然不再滿足于美國市場，他在其中看到了更大的商機。

　　三、設計實現路徑

　　在企業的利基戰略中，利基產品和利基市場的確定是十分重要的。但當你的產品難以創造出獨特性，又暫時不具備品牌效應時，為其設計出一個獨特的實現路徑就成為另一項重要的利基策略。

　　利基戰略的實現路徑不僅包括非常規渠道的選擇和創新，也包括針對性目標受眾的與眾不同的營銷推廣策略。

　　1.占領利基渠道

　　彼德.德魯克說：“分銷渠道中發生的變化或許對一個國家的GNP和宏觀經濟無足輕重。但對一個企業或一個行業來講卻關系重大。每個人都意識到技術的日新月異的發展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結構方面的變遷，但幾乎無人關心分銷渠道中的變化。”

　　有時，一個企業的渠道戰略可能成為企業惟一的競爭優勢和立身之本。但在以往的企業競爭戰略中，鮮有人把它們提高到一個戰略的地位。而對于一個中小企業，對于一個后發企業，對于一個成熟市場的新產品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。

　　比如達美樂的成功概括起來就是渠道創新的選擇——改堂吃為外賣。達美樂這樣理解當時所面對的美國比薩市場：這個市場競爭激烈；許多美國人都喜歡吃比薩；比薩餅涼著吃非常不好吃，因而美國人對外賣比薩的品質信心不足；.在諸如超級杯之類重大球賽實況轉播時，幾乎每個家庭的男性成員都絕不愿意離開電視前的沙發，最大的享受就是坐在沙發上一邊吃東西一邊看電視。

　　基于上述信息，達美樂制定了差異化的經營策略：1.專作比薩外賣服務；2.合理的價格；3.熱騰騰的產品；4.30分鐘送達的保證，否則打折或免費；5.顧客滿意的服務。

　　結果達美樂的外賣戰略一炮打響，取得了年銷售增長40%的驕人業績。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，并在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。

　　有所不為才能有所為，渠道創新為達美樂贏得了趕超行業老大的資本。由此，我們不難看出，新創立的中小企業只要突出自身的專業化和核心專長，具備了真正的競爭優勢，挑戰行業巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。

　　典型案列：

　　薇姿——只在藥房出售

　　薇姿(VICHY)是世界最大的化妝品集團——法國歐萊雅公司旗下的品牌之一，一直宣傳自己不含任何添加劑，是純天然制品，品牌訴求為“擁有健康的肌膚”。為了配合此品牌訴求，它一直選擇并堅持“全世界只在藥房銷售”的市場策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。

　　薇姿在進入我國市場時，依然走藥房專銷之路，在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連等一線城市的數百多家大型藥房開設了薇姿護膚專柜。

　　1.避開強大對手的正面進攻。護膚品市場一向競爭格外激烈，據《成功營銷.新生代中國最具競爭力品牌報告》顯示，排行前10位的產品大多市場份額相差不大，它們的渠道除了極個別走直銷之外，絕大多數聚集在百貨商店內“撕殺”。薇姿選擇進入藥房銷售，恰恰回避了在商場彈丸之地上與眾多品牌的正面沖突，這無疑起到了減少競爭壓力的作用。

　　2.減少消費者的識別和選擇成本。我國護膚品傳統的經銷方式使消費者在選擇品牌時常常付出很高的時間成本。眾多品牌云集一處，促銷手段極其相似，讓人無所適從。薇姿獨在藥房，如入芝蘭之室，很容易吸引到一部分消費者，再憑借其高質量的產品和專業化的服務，自然會使購買者對自己未來的選擇“一目了然”，大大降低了消費者的選擇成本。

　　3.打專業牌。藥房在我國向消費者傳遞的是“健康、放心”的信息，專業大藥房更是如此。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護膚方面的專業性，而且增加了購買者對這種專業性的信任感，這對薇姿的品牌訴求，起到了強有力的推動作用。

　　4.降低促銷成本。在大眾媒體上，我們很難見到薇姿的廣告，恰因為它避開了眾多品牌云集的商場，選擇了獨特的渠道，因而可以省去大量的促銷費用和廣告費用。

　　國產品牌可采眼貼膜緊隨其后，完全照搬薇姿的模式，也曾在一段時間內獲得了超額利潤。

　　2.選擇針對性的推廣策略

　　非常規的利基式的推廣策略，往往可以得到窄眾目標市場更深刻的認同和接受。將廣告或市場營銷活動設定在特定的消費群身上，制造差異化，對所有人都是有利的，因為這能減少公司間的競爭程度，同時，這與大多數其他營銷手段形成了對比。因而成為一些市場利基者的首選策略，并且成為其市場成功的重要助力。

　　從這個意義上說，最適合利基企業的營銷策略就是“游擊營銷”。這從1984年

　　Jay Conrad Levinson的著名論著《游擊營銷：小企業創造高額利潤的秘訣》的書名中就能看得出來。

　　“游擊營銷”這一概念提出的初衷，是為缺乏營銷經費的廣大中小企業提出一條與跨國企業對抗的方法，教它們如何用很少的錢達到吸引消費者注意力的營銷目的。然而隨著消費者越來越疏離大眾廣告，隨著市場的零碎化細分趨勢，游擊營銷已成為利基企業營銷策略的首選。

　　因為游擊營銷能夠展現出它對特定忠誠市場的吸引力，而這些市場是主流廣告媒體所無法攻占的，游擊營銷提供了在感性經濟里最重要的個人親身接觸——消費者能真正看清品牌本色。事實上，這樣一種非同尋常的傳播策略本身也為產品增大了獨特的附加值。正像Interference營銷咨詢公司對游擊營銷的評價一樣：“游擊營銷為營銷人員提供了傳統媒體戰術之外的另一種選擇，它在消費者中頗具影響力，非常吸引眼球，非常草根。在媒體大量侵入的背景下，營銷人越來越明確他們必須在產品和消費者之間建立更加獨特和個性化的聯系，而不是用‘人口統計學’的方法來區分消費者。游擊營銷正是遵循了這個原則。”

　　游擊營銷包含以下幾個特征：注重與消費者建立個性化的聯系，大多不借助單向的、被動式的傳統傳播媒介，而是采用具有互動性的傳播路徑，強調體驗，營銷費用低。所有這些都符合市場利基者的利益和期望(有關《游擊營銷》詳見《成功營銷》2004年第4期)。

　　反過來看，幾乎所有在利基市場中取得成功的案例里，獨創性的，或是與眾不同的傳播和推廣方式，為其打開市場均起到了不可小視的作用。比如本文中提到的，拿破侖干邑依靠一首膾炙人口的Hip-Hop單曲《傳遞拿破侖干邑》，成功開拓了垂涎已久的青少年市場，使其在美國的銷量在幾個月內猛增了兩倍。九陽豆漿機也沒有采用常規廣告等推廣模式，而是通過軟性廣告文章、出版贈送《鮮豆漿營養食譜》和《中國學生營養飲食指南》等健康書籍，以及尋“五豆”秘方等，低成本地到達目標消費者。

　　利基企業需要找到驅動人們關注其品牌的新視角或新素材。站在商業服務和產品的角度，消費者已經習慣了、同時也有些厭倦了過于商業性的直接的價值訴求，人們更愿意在同質的產品之外看到更多的顯示經營人格的因素。而從企業角度來說，關注非商業化的傳播手段往往能夠表達品牌的更深層價值。比如金寶湯推行了30年的“為了教育，收集標簽”活動，使之建立了自己的草根品牌資產(詳見本刊2004年10月號《“金寶湯”，持久而多變的教育營銷》)，比如全球著名女性服裝品牌Liz Claiborne(麗詩加邦)用“反家庭暴力“的社會營銷主題蠃得“女人心”(詳見本期文章《善因營銷：“反家庭暴力”成就女裝品牌》)。

　　典型案例：Altoids 牌薄荷口香糖的游擊營銷

　　Altoids 牌薄荷口香糖是一個有著超強及強勁品味和幾十年如一日極有特色的鋁制方形包裝盒的利基產品，它的主要消費者是比較有個性、生活富足和思想前衛的年輕人。它在一系列的游擊營銷后，銷量大幅上升。其成功的核心就是創造了自己獨特的傳播路徑。

　　比如將廢舊的拖船改裝，刷成了代表 Altoids的深綠色，畫上了Altoids的廣告和Logo，因為Altoids的品牌標志上本來就有一個漁夫，這艘裝飾好的拖船成了名副其實的 Altoids旗艦。拖船被安放在了繁忙的紐約港口，立刻引起了公眾和媒體的關注。“剛開始他們會覺得很奇怪，隨后就會由它聯想到‘力量’、‘原始’和‘與眾不同’，這正是我們要表現的品牌個性。”

　　Altoids營銷團隊還在紐約組織了一支三輪腳踏車團隊，他們穿梭在紐約的小街道和一些著名風景區。每輛三輪腳踏車上都裝飾了Altoids 品牌的廣告和 Logo，車尾還懸掛了巨幅廣告看板，車夫也身著 Altoids品牌服裝。“我們所有的努力都是向消費者傳達Altoids的品牌個性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’。”Altoids的 5年游擊營銷計劃期間，銷量的平均年增長率為42%左右。

　　四、捍衛利基

　　在利基市場中，競爭對手相對較少，這也是利基企業可以獲得超額利潤的原因之一。但是，按照經濟學的規律，任何一個細分市場一旦具有超額盈利的空間，就一定會吸引不同的市場主體的進入，利基市場也不例外。當利基市場開始賺錢時，一定會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實，越來越多的大公司也會相應劃小業務經營單位去服務于這些利基市場。

　　捍衛利基市場、構建有效的市場壁壘，成為利基企業極為重要甚至是最重要的課題。然而每個行業的壁壘設計都不一樣，有些可能是技術壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業要結合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。

　　保持并加大差異化優勢

　　利基戰略的實質是差異化戰略，而最具競爭性的差異化是那些競爭對手模仿起來難度很大或者代價高昂的途徑。

　　利基企業可以在四個方面保持并加大這種優勢：一是降低消費者或用戶的使用成本，這并不指降低價格；二是為消費者或用戶提供新的性能；三是為消費者或用戶帶來持續的精神上的愉悅或滿足——安全感、時尚感、尊貴感等；四是真正做到我所有的別人沒有，我所能的別人不能，這更多的是技術創新、組織創新、文化創新和知識產權層面的意義。

　　邁克爾.波特在《競爭優勢》一書中詳細描繪了提高產品性能和價值的路徑：

　　* 提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性；

　　* 使產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全、更加安靜以及需要的維修更少；

　　* 超過環境和管理方面的要求；

　　* 同競爭對手的產品或服務相比，更完全地滿足購買者的欲望和要求；

　　* 使購買者在新的產品改型出現在市場上時能夠增加新的特色或者能夠升級。

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　　利基企業可以從種種路徑中找出適應自己的方式，找出對企業真正有競爭價值、對對手真正具有防御能力、且自己具有實現目標的資源能力的方式。

　　用創新捍衛利基市場

　　對于利基企業來說，創新幾乎就是生存之本，在這里創新首先是一種態度，一種生存方式，其次才是技術的創新。

　　如果差異化的基礎是新產品革新、技術的卓越性，那么差別化所帶來的競爭優勢就能夠持續更長的時間，就能夠變得更加強大。

　　以市場潛在需求為導向，針對市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創新緊貼市場需求，在顧客最看中的方面尋找新的突破口，一個利基企業要保持市場不被對手侵蝕，非如此不可。而對于類似swatch這樣的企業來說，創新幾乎是企業的根本。

　　與此同時，對創新的保護也刻不容緩。克朗斯是一個生產罐裝機的德國企業，目前國際國內很多飲料、啤酒企業都選擇它的罐裝機，它的罐裝機價格昂貴，利潤豐厚，但很多企業都無法進入與它競爭，原因是它圍繞罐裝機申請了1300多種專利。用專利的辦法設立進入壁壘。在中國，因為企業的技術含量比較低，所以更多的是靠規模、靠品牌。但中國企業也需要開始從簡單的規模壁壘向技術壁壘轉變。對新技術的最重要的保護手段莫過于專利戰略。

　　而由于利基企業往往是細分市場上的強者，因此，采用進攻型專利戰略就顯得尤為有效。進攻型專利戰略指的是利用與專利相關的法律、技術、經濟手段，積極主動地開發新技術、新產品，并及時申請專利取得法律保護，搶先占領市場，維護自己在市場競爭中占據主動的優勢地位和壟斷地位，以獲得最大的市場占有份額。特別是由于利基企業又往往著眼于全球市場，而WTO制定的與貿易相關的知識產權保護協定,把對專利的保護與國際間的貿易相掛鉤，更強化了對專利的保護力度。

　　利基化多元發展

　　在取得利基的成功之后，企業會面臨進一步發展的選擇。

　　很多企業都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應該是一個利基點。比如中集集團(資訊 行情 論壇)，在制造集裝箱這個利基點成功之后，又在近年選擇了用于運輸集裝箱的半掛牽引車。這又是一個利基點，因為無論是國內還是國際市場，這個行業都缺少統治者，而隨著中國經濟的發展，這種專用車的需求正在加大。更為重要的是，中集集團能夠將自己的優勢與前面幾種優勢相結合，因為它本身就是相關企業。

　　競爭的日益加劇，使得利基企業與對手之間的較量延展到了價值鏈的不同環節。一部分利基企業因此采用垂直一體化的整合方式，以加強競爭優勢。

　　垂直一體化戰略指的是在同一個行業擴大企業的競爭范圍，或是將公司的活動范圍后向擴展到供應源或者前向擴展到最終產品的最終用戶。垂直一體化戰略的惟一理由就是加強公司的競爭地位，從產品壟斷到資源壟斷。在某些情況下，在整個價值鏈中，通過整合進入更多的階段，可以增加公司的差別化能力，建立或加強公司的核心能力，更好地掌握對戰略起著關鍵作用的技術，或者能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。

　　但是必須切記，只有當利基市場達到一定規模時，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業的行業風險和資金風險，增加企業的管理成本。

　　規模制勝

　　利基企業往往專注于某一個特殊的狹窄的市場，但是，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，因為客戶群過于狹小，市場規模可能會受到很大的限制。如何克服這一缺陷？赫爾曼.西蒙在觀察了數百家德國成功的利基企業之后得出一個結論：“他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。他們在戰略的縱深方向，在產品的專有技術方面有自己獨到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統。”

　　德國利基企業的市場戰略有兩大突出特點：一方面，就產品、技術和客戶需求來說，產品市場服務面狹窄而深入；另一方面，就市場的地域性而言，市場的覆蓋面寬廣，具有全球性。這也就是產品專業化和營銷全球化的結合。

　　具有這種特征的利基企業遠不僅限于德國。利基產品的相對規模效應，是企業獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤的途徑之一。

　　通過以上幾點可以看出，利基營銷是企業發展中的一個戰術。持續的利基態度可以幫助自己鞏固現有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口(美國)研發一種專門為當地少數民族飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。

　　有效而牢固的客戶關系

　　利基企業與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關系。一方面，利基企業的服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業的產品或服務的質量優勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。而客戶忠誠是利基企業的巨大優勢。

　　利基企業遠比許多大的多元化公司更重視來自客戶的反映，一切以為客戶提供最迅捷的、高質量的服務為宗旨。柳州工程機械廠允諾凡購買柳工制造的汽車，柳工將為之提供貨源，決不會出現空車現象。結論是：向客戶提供卓越的價值是惟一可靠的獲得持續客戶忠誠的途徑，即使在競爭性相對較小的市場也是如此。

　　必須提供競爭對手難以模仿的個性化增值服務，如提供個性化的信息、個性化的售后服務和技術支持，甚至個性化的全面解決方案。個性化增值是客戶關系發展到一定程度時客戶的必然要求。

　　利基企業還可利用轉移成本鎖定目標客戶。大多數轉移成本是一種累積成本，隨著時間的推移轉移成本越來越大。轉移成本是客戶關系的一個重要決定因素，轉移成本越大，客戶流失的可能性越小，當客戶面臨著很高的轉移成本時，即使供應商提供的價值一時達不到客戶的預期而出現關系退化，客戶也不會輕易退出，轉移成本的這種作用為供應商修復客戶關系贏得了足夠的時間。

　　專家觀點

　　練就利基功夫 ——利基戰略的原則及誤區

　　沒有一定的造詣和修煉，一般人掌握不了利基這個有效的技巧來組建自己企業的營銷。利基營銷是一種需要超級功夫的市場游戲，而想要一招制勝，就必須繞開失敗的陷阱。

　　圣路可商務顧問公司 首席顧問 孫路弘

　　在營銷領域中，利基營銷其實就是一種特殊的功夫。意思是，沒有一定的造詣和修煉，一般人掌握不了利基這個有效的技巧來組建自己企業的營銷。那么，利基功夫是什么呢？

　　如果熟讀市場營銷應該至少熟知這樣11個術語，分別是4P、4C，以及STP。中文解釋就是傳統營銷組合、現代營銷組合，以及高級營銷組合。其中，S就是高級營銷組合中的市場細分的概念(T是針對目標市場的策略。P是定位)。市場細分這個概念，從術語到實踐，以及具備操作性已經很不容易了，那么將市場細分進行到一種極致的程度就更加不容易了，而達到極致的市場細分就是利基營銷。

　　利基營銷是一種需要超級功夫的市場游戲，而想要一招制勝，就必須繞開失敗的陷阱。市場中有大量失敗的案例，其失敗原因來自四個誤區，分別如下：

　　第一個誤區是，利基營銷是為了擴大市場份額。利基營銷不是為了擴大市場份額，利基營銷是為了獲得足夠的利潤。講求的是銷售一個產品獲得足夠的利潤，并依靠大規模的銷售，因為市場總量本來就小，因為是利基的，因為是極致細分的，比如在美國生姜可樂就是滿足龐大市場中一個非常小的份額的客戶的，僅僅有2%的碳酸飲料市場，大約是2億美元，從來不直接與大牌可樂公司發生任何沖突，從來不降價，維護住其利潤才是利基市場的勝利者。可口可樂、百事可樂無論怎么競爭也不會傷害到他的市場，牢牢地在一個小規模的市場上做生意。

　　第二個誤區是，以大眾營銷的手段做利基市場。由于利基市場總量一般來說是小的(如果總量大，就不是利基市場了)。因此，用大眾營銷的手段，如大規模廣告投入、大范圍營銷宣傳以及活動等都是徒勞的。比如悉尼有一家專門針對左撇子人開的商店，商店內不僅有左撇子人習慣的筆、電話、把手，甚至還有逆向旋轉指針的鐘表，好像左撇子的視覺也是左邊似的。這個店從來不做大規模的廣告，甚至小的廣告都沒有做過，但是生意興隆，從日本、新加坡來的游客都要特別去觀光，主要是左撇子的人群雖然不大，但是任何民族和國家都會有左撇子。在利基市場上大規模投放廣告是不可能收回廣告投資的，因為市場總量小。

　　第三個誤區是，用利基市場追求短期效益。由于利基市場是一個總量相對較小的市場，因此，快速被認同，導致采購量短期提高的可能性不大，所以，凡是預備進入利基市場事先都要認真思考，這是一個長線投資。比如，德國的雙立人的鍋，一個鍋在中國的售價是人民幣3800元，價格導致其只能是相當窄的潛在客戶群，因此是利基營銷，從引入北京起，前半年幾乎沒有什么成效。在德方準備撤離的時候，受到營銷權威的專業指點，開始有思路地做利基營銷策略，不到三個月，市場中出現口碑流傳，三個月以后，在北京年收入100萬以上的人群中開始有了銷量。

　　第四個誤區是，通過普通渠道進行利基營銷。利基營銷本身是一個小規模的市場，所以，企業決定進入這個市場的前提應該是提高自己營銷的能力，基本上要依靠自己的團隊來進行營銷，是一對一類型的營銷，而不是通過大型賣場實現的。

　　只要運用得當，利基戰略應該是最為經濟劃算的。因為，針對一個非常小眾集中的人群設計產品，進行品牌傳播，當然比大眾營銷要節約許多營銷預算。

　　運用利基戰略有三個基本原則：

　　1.滿足利基市場的獨特需求

　　企業的利基產品訴求必須對利基市場具有特別的吸引力，因此企業必須找出利基市場消費者的獨特需求。例如一個日化企業推出一款針對水上運動員的肥皂，它的獨特訴求是能洗掉沾在頭發上的漂白粉。

　　2.傳達準確的信息

　　企業的營銷人員必須熟知目標利基市場的語言、生活習慣、愛好等，能夠在廣告宣傳時把他們和其他消費者區分開。這就是為什么很多公司想以都市街頭青少年為目標客戶時，紛紛請嘻哈教父支招。

　　3.永遠要測試市場。

　　在進入一個新的利基市場時，測試營銷對于企業同樣重要。

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