中國企業利基化生存手冊

　　Niche來源于法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外墻上鑿出一個不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，因而后來被引來形容大市場中的縫隙市場。在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要借助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。

　　20世紀80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場營銷領域。Niche Market ing—利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場。利基戰略，則是指企業根據自身所特有的資源優勢，通過專業化經營來占領這些市場，從而最大限度的獲取收益所采取的競爭戰略。

　　選擇一個細分的消費群體，獲得最大的邊際收益

    本刊記者 王偉群 齊馨 王卓

　　什么是利基化生存？就是企業選擇一個細分的消費群體，獲得最大的邊際收益。利基化生存應該是企業的戰略選擇，利基化生存已經成為一種潮流。

　　這是一個利基化生存的年代！更小的群體，更大的利益。

　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，利基早已不僅是中小企業及市場后來者的專利，龐大的跨國企業也為利基而瘋狂。

　　由于存在著相互依存、共生共榮的關系，利基企業可以獲得高忠誠度的客戶。而忠誠客戶趨向于購買更多的產品、對價格更不敏感，而且主動為本企業傳遞好的口碑。因此，擁有長期忠誠客戶的企業比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優勢。這就是利基企業的優勢。

　　對于以追求利潤為天職的商人來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業長青的根本。

　　趨勢篇

　　進入全利基時代

　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌。——菲利浦.科特勒

　　利基標桿1百事可樂的利基勝利

　　針對墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對郊區年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產品打遍天下的時代已經過去了。

　　2004年度財報, 可口可樂與百事可樂可以說是悲喜兩重天。

　　百事可樂公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸飲料市場老大的可口可樂五年來的股票市值卻累積下跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報。

　　百事可樂在與可口可樂的市場爭斗中，一直以市場追趕者的身份出現，而可口可樂卻在世界范圍內被稱為是美國大眾文化的代表。

　　為什么會出現兩樂競爭態勢的變化呢？

　　《商業周刊》認為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產品打遍天下的時代已經過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰略”。

　　讓我們看看最近百事可樂在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌針對墨西哥裔美國人推出了一款炸玉米片零食，沒想到受到很多非拉丁裔消費者的歡迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊區年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂推出了草莓味的Mountain Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時尚信息也傳達給了郊區年輕人。2004年，百事可樂在墨西哥建立了零食產品加工廠，以便開發更多地道的拉丁風味產品，滿足拉丁裔美國消費者的需求。

　　這還是百事可樂嗎？

　　從上個世紀70年代開始，百事可樂相繼收購了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉變成飲料食品公司，擴大了業務范圍。到2004年，飲料產品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產品。這就使得百事可樂在近年來碳酸飲料銷量平緩的大環境下，仍然能保持業務高速成長。

　　隨后，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進入了健康飲料和運動功能飲料細分市場。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16%，遠遠低于給他力81%的市場份額。

　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發展戰略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。

　　最近，百事可樂公司CEO史蒂芬.雷尼慕德被《商業周刊》選為“2004年度最佳職業經理人”，其獲獎原因是：“幫助百事可樂成功地進入了多個細分市場并獲得領先地位，同時針對不同的利基市場進行產品創新和營銷活動，使公司的凈利潤保持兩位數的百分比增長。”

　　在談到百事可樂未來的戰略發展方向時，雷尼慕德表示：“我們現在最關注的企業戰略之一就是進入利基市場。我們將來的新產品戰略、廣告戰略、渠道戰略都將圍繞這一目的來進行。除了新產品開發外，我們目前還特別關注拉丁裔和非洲裔社團組織。我們希望我們提供的產品、傳遞的信息和銷售的渠道真正地融入這些利基消費者的生活之中。”

　　百事可樂現在面臨的最大挑戰是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產出符合他們需求的產品，百事可樂就能保持快速成長。”

　　什么是利基化生存？就是企業選擇一個細分的消費群體，獲得最大的邊際收益。

　　利基化生存應該是企業的戰略選擇，利基化生存已經成為一種潮流。更小的群體，更大的利益。

　　對于以追求利潤為己任的投資者、實業者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業長青的根本。

　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，利基早已不僅是中小企業及市場后來者的專利，龐大的跨國企業也為利基瘋狂。

　　利基戰略是中國企業的法寶

　　一方面中國企業不具備足夠競爭實力，另一方面跨國公司無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此利基戰略可能成為中國企業的法寶。

　　利基企業與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關系。一方面，利基企業的服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業的產品或服務的質量優勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。

　　客戶忠誠是企業取得競爭優勢的源泉，因為忠誠客戶趨向于購買更多的產品、對價格更不敏感，而且主動為本企業傳遞好的口碑。因此，擁有長期忠誠客戶的企業比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優勢。這就是利基企業的優勢。市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。

　　第二次世界大戰以后，全球大規模批量化生產能力的發展異常迅猛，世界從一個商品短缺、區域分割的市場迅速進入了一個供給過剩的全球一體化的市場。企業之間的競爭日益加劇，產品的同質化傾向日益加深，在此局面下，消費者的個性化需求成為企業關注爭奪的焦點。因此，對基于個性化需求的利基策略的研究與戰略層面的關注，不僅成為中小企業或后來者的發展機遇，也為靠規模經濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續發展的動力。

　　而在中國市場，一方面，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體。在這里，利基戰略就可能成為中國企業稱雄一方的法寶。

　　利基策略讓他們由小變大

　　幾乎每一個大的跨國企業背后都有著這樣一段利基史。市場后來者們用利基策略創造了新的優勢，并最終占據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。

　　當戴爾(Dell)最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器(IBM(行情 論壇))和康柏(Compaq)正統治著個人計算機市場。當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容。而二十年后，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普(HP)合并以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。

　　沃爾瑪(WalMart)進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯(Sears)是這個市場的統治者。沃爾瑪用“天天低價”在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮上建立了它的登陸點。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。

　　本田(Honda)在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(Nissan)等主要汽車公司已經建立起了非常穩固的地位。“干凈汽車”的潛在屬性率先感動了以環保為訴求的消費者，如今本田已經是全球汽車工業中實力最為強大的廠商之一。

　　諸如此類的案例數不勝數，幾乎每一個大的跨國企業背后都有著這樣一段利基史。市場后來者們用利基策略而創造了新的優勢，并最終占據了強有力市場位置，改變了歷史格局。

　　大企業仍需要利基

　　大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利基。

　　見縫插針，的確是市場后來者或是中小企業的立足之道。然而大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也要選擇利基。

　　菲利浦.科特勒指出：“在面對更廣闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標準化、統一的廣告和產品包裝模式。盡管這樣可以降低成本，但從長遠來看，這樣卻會提高成本。我認為，企業必須根據具體的營銷地點來決定具體的價值方案、信息、媒體和渠道，否則企業將被那些價值方案和原料本地化的產品擠出所在市場。”

　　而當一個區域性或本地性的品牌進入陌生市場時，只有提供與競爭對手差異化的產品或占領獨特市場才能站穩腳跟。看看墨西哥啤酒商科羅娜(corona)是怎樣成功地進入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進入美國北部的市場。現今，科羅娜已經是美國最大的啤酒進口商。

　　復合利基成就基業長青

　　無論企業大小，利基戰略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態度再加上不斷創新的利基手段，才是讓企業持續成長并基業長青的根本法則。

　　小企業在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特

　　而單一的產品。而大企業多是采用復合利基戰略，即多種利基同時并舉。比如一個大型房地產公司會有多個樓盤，有的是針對低收入人群的經濟適用房，有的是針對初次置業的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業的常見策略，多個子公司就會產生多種利基可能，市場回報模式有所區別，但每一個利基市場的營銷原理是一樣的。

　　復合利基戰略是解決持續成長的最佳方案。因為靠著大企業的整體品牌力會使多個利基點受益。它會給其他消費者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價值。

　　很多依靠利基戰略而發展壯大的企業，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。站在這個角度上說，大企業能夠像小企業那樣尋找利基才是真正的大企業風范。比如寶潔(P&G)，在中國市場每推出一個新產品的時候就像一個小學生似的，認真揣摩消費者的心里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。寶潔所有的新產品都有一個流程模式，除了做市場調查以外，還有市場測試，然后是選擇一兩個省級市場來做一兩年的實驗，通過這個實驗看經銷商、品牌團隊以及消費者等幾方面反映出的問題。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。

　　無論企業大小，利基戰略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態度再加上不斷創新的利基手段，才是讓企業持續成長并基業長青的根本法則。

　　相關鏈接

　　巨頭的利基營銷

　　寶潔

　　——以9到16歲男孩為目標客戶的日化用品

　　“9～16歲的男孩日化用品絕對是一塊沒有被人注意過的空白市場，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發水。很多公司因為這塊市場不夠大而忽視它，我們認為它絕對有利可圖。” 寶潔英國公司的商業發展總監Steve Baggott說。

　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發用品、止汗露、香水、沐浴露等產品，主要的產品訴求為“運動、時髦、前衛”。目前，OT男孩日化用品已經在Target等連鎖超市銷售。

　　梅塞德斯-奔馳

　　——A140為生活在歐洲古城的人而生

　　1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯-奔馳嗎？”

　　這款產品針對的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統的奔馳轎車進入這些街道后就轉不過頭來。但是，這些品味頗高的歐洲人在購買汽車時，仍然青睞質量和設計一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯-奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價高達17000美元，和同類型迷你轎車的低檔定位完全不同。當年A140在歐洲的銷量達到了大眾高爾夫的三倍。盡管A140銷售如此之好，公司卻認為A140的目標受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。

　　“隨著豐田、大眾和日產等都推出自己的高端品牌，高檔轎車市場的競爭越來越激烈，”梅塞德斯-奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說，“雖然梅塞德斯-奔馳的銷售額和客戶群一直很穩定，但是要實現利潤的快速增長，還需要在利基市場下一番功夫。”

　　麥當勞

　　——美食館

　　2002年，麥當勞在美國的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當勞公司合作，開設了12家麥當勞美食館(Bistro Gourmet)。麥當勞美食館外面也有醒目的麥當勞logo，但是店內裝修和傳統的麥當勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風格。餐廳內提供的菜單價格略高于傳統的麥當勞，平均每人消費大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。為了吸引年輕白領，美食館的上餐和服務速度非常快。

　　麥當勞美食館看中的正是“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領”。對這些消費者來說，方便、快速是他們選擇餐館時最看重的因素，但是他們對于口味和就餐環境也很在意，傳統的麥當勞餐廳顯然已經不能引起他們的興趣了。

　　馬自達

　　——3A項目

　　為了通過對公司已有車型的改進或者設計新車型，而生產出更多針對不同利基市場的

　　產品，馬自達汽車集團從2004年年底推出3A項目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個研發基地建立了名為“年度前進活動項目”(Annual Advancement Activity Program，又名3A項目)的組織。每個3A項目中都設有專門的設計、工程、營銷和財務人員，其首要任務就是幫助每個研發基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰略的關鍵部分。

　　專家觀點

　　更小的群體 更大的利益

　　一個好男人對待所有的女人都好，所有女人都會說這個男人是壞蛋；一個男人對待一個女人好的時候，別的女人就要說看看人家那個好男人。企業也是一樣。

　　站在消費者的角度來說，如果你兼顧所有消費者的需求，那么每一個消費群體都不覺得你是特別地反映了他們的精神，就是說沒有一個消費群體對你的產品有強烈的受刺激的感覺，也不會產生特別的忠誠，因此會在每一個細分市場都表現平淡；

　　再者,從市場分層的角度來看，根據消費群體的金字塔原則，當企業追求大規模覆蓋的時候，這種兼顧式的通用定位模式對于低端的人群的影響力尚可，而對高端人群則相對較弱。長此以往，其消費群體勢必掉到底層，市場位置也將走向低端。更為可怕的是，這是一種客觀現實，而并非企業的主觀意志。

　　從企業運營的角度來說，廣種自然薄收。

　　企業者面臨著一個抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高總量收益”？是追求一個特別大的營業額但較少的利潤呢？還是相對較小的營業額但較大的利潤呢？每一個人都想有較大的營業額和較大的利潤，但實際上是很難做到的。很多的公司熱衷于較大的規模，但是最終得到的卻都是較小的利潤。

　　所以我認為企業應該選擇一個消費群體進行“扎根”，建立自己的品牌或產品的根據地。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面，你就可以得到用獨特換來的溢價能力，在這個特定的環境里堆積的利潤就越厚。

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