我國行業市場戰略管理的定位偏差在哪里(2)

　　這些特定(衍生)戰略在我國機械企業的采用程度還很低。

　　調查的企業中，國際化戰略、信息化戰略的運用程度接近60%，戰略聯盟、并購戰略運用程度不到40%。國外企業，并購戰略幾乎得到100%的運用，國際化戰略、信息化戰略分別為95%、90%；戰略聯盟運用程度亦達到80%。

　　這些特定(衍生)戰略運用不足，直接影響企業戰略實施的效果。

　　三是戰略執行力不匹配。優秀的戰略還要有與之匹配的執行力。目前，有的企業對于戰略執行力的重要性認識不夠，更沒有把各層管理者的執行力作為培養重點，因此，出現了戰略的制定和戰略執行力的不匹配情況。在大多數的情況下，企業在其競爭對手間的差別已經很小，所謂“魔高一尺，道高一丈”的較量就在于雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它會在各方面領先。一個好的戰略可能會在疲軟的執行力中消失殆盡，而一個好的執行力能夠彌補戰略與策略上的不足。

　　有關調查表明：企業成功的20%來自于好的戰略，60%來自于戰略的執行力。

　　三、在戰略中要善于處理“進入”與“退出”的關系

　　在資源分配和業務發展的方向上，企業通常有四種戰略選擇：穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。

　　調查中，選擇增長型和穩定型戰略的企業占到84%，而選擇混合型和緊縮型戰略的僅占16%，國外機械企業中，選擇增長型和穩定型的49%，選擇混合型和緊縮型的占51%。

　　我國企業偏重于“進入”的增長型戰略，少有“退出”的緊縮型戰略選擇。這與我國機械工業持續高速增長有關。但是，有的企業已經對未來3年的市場前景不看好，卻仍然選擇采用增長型戰略，表現出一定程度的排斥緊縮型戰略的心理。

　　從我們所接觸、研究的實例也反映出這樣一種“惜退”的傾向，“退出”的決心難下，“進入”的決策易行。因此，企業戰略制定中，做出“進與退”的抉擇，處理好“進與退”的時機與分寸，并不容易。而且，事實上，確定“退———不做什么”比確定“進———做什么”往往更重要、更睿智。

　　企業發展戰略研究的是企業今天干好什么、明天要干什么，也包括用什么方法和適當時機的選擇。產品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究發展方向時，不可避免地要研究進入衰退期的產品和適時退出的領域。

　　我們強調企業要堅持有所為有所不為，企業在戰略中要能夠有進有退，進退有序，使有限的資源聚焦于核心業務，才能科學的調整企業的產業結構、產品結構和組織結構，加速企業從“橄欖型”向“啞鈴型”轉變，從而實現企業做強、做大、做久的發展目標。

　　四、在市場競爭中正確理解和把握低成本戰略

　　為在某一特定競爭領域形成并利用某種競爭優勢，企業通常在三種基本的競爭戰略中選擇：成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。

　　在我們的調查中，低成本戰略目前應用程度為68.5%，未來3年將上升到75.2%；三種基本競爭戰略中只采用其中一種戰略的企業數量，現在有26.9%，未來三年將減少至22%；三種基本競爭戰略同時并用的企業數量，從現在的39.8%增加到3年后的51.4%。

　　以上數字顯示，把低成本戰略作為現在及未來幾年內基本競爭戰略的首選，且數字還在增加；三種基本競爭戰略同時并用的企業數量增加。行業的有序競爭依賴于行業內企業戰略選擇的差異性。若行業的領導者選擇成本領先戰略，挑戰者可能選擇差異化戰略，跟隨者可能選擇集中一點戰略。

　　企業在采用低成本戰略的同時，要防止不恰當使用其他基本戰略�；�本競爭戰略是企業最基本、最核心的戰略，成功地實施這種戰略需要不同的資源、技能、組織安排、控制程序和創新體制。因此，在競爭戰略的選擇時，體現出顯著的惟一性。調查中，只有26.9%的企業采用了單一的的競爭戰略，有33.3%的企業采用兩種戰略混合，39.8%的企業采用三種戰略混合。未來3年，采用三種戰略混合的企業將超過樣本的半數。

　　在一些企業中還存在“基本競爭戰略的多樣化，能更好地提升企業的競爭力”的認識誤區。

　　事實上，同時采取多種競爭戰略的企業一般會導致失敗。它無法在比較有限的范圍內建立起產品差異化或低成本優勢的目標集聚。

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