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文/計世資訊 譚晨輝
企業成長的背后是組織的成長，組織的成長往往意味著人員的增加和組織層級的增加。在我國很多小型企業的成長之中，公司業務雖然具有很好的發展前景，但是由于企業組織未能實現很好的成長，使得本來具有很好發展前景的業務一直徘徊不前。
有這么個小企業，50來個人而已。公司的高層是股東，總經理和副總是同學，總經理主管銷售等，副總主管技術，是非常好的搭檔。隨著公司業務的發展，人員慢慢增加，也設立了相應的職能部門。不過公司總經理和副總兩人還是改不了創業初期的習慣，事必躬親。雖然各部門都有部門經理，然而總經理和副總卻還是什么事情都要干涉。這樣下來，中層管理者就要事事請示，員工也是事事等安排，缺乏主動性。一旦中層管理者有創造性的工作，往往會被領導抓住小漏洞不放。最終的結果是，比較有能力、有想法的中層管理者都離開了公司，公司的所有事情都必須通過總經理和副總，搞得這兩個人整天忙忙碌碌，企業也一直停留在50來個人的規模，無法發展壯大。
這種情況在很多的小型企業里都存在，不光企業領導頭痛，下面的管理者也難受。企業的發展使得企業需要進行相應的分工，增加相應的層級。這樣的結果是高層需要把企業的一些相應事務委托給其他人去完成，而不是由自己或者在自己的完全監管下完成。不過對于那些從創業走過來的高層管理者來說，他們已經習慣于創業初期的事必躬親，這已成了他們的生活方式和工作習慣。這種行為模式雖然說起來是行為上的慣性使然，但其背后往往是企業高層在心理層面的誤區導致。
這些從創業中走過來的高層，通常都具有非常強的業務能力，也在這個過程中形成了很強的自信心，在某種層面上也形成了一種“自我膨脹”。隨著企業的壯大，當高層向下分權的時候，往往會認為他們做得不如自己做得好，這個時候一種自然的反應就是對下面的人進行指責，或者干脆自己親自操刀上陣。這樣下來，形成一種怪圈：我認為下面的人不行吧，結果讓人看起來確實是不行，符合高層起先的判斷。因為高層沒有給中層的管理人員以成長的機會，下面的人也就成長不起來，最終整個組織停滯不前。
很多企業的高層也明白，事事都自己干，是什么都干不了的，這個時候就需要放權，當然也努力嘗試這么去做。可是真的這么做的時候，一方面是發現沒有自己做得那么好，另一方面是公司所有的事情都是在自己的掌控之下，一旦委托給下面的管理者的時候，很多事情的過程自己就不知道了。由此導致高層的掌控感的欠缺。
管理錯位使得整個組織無法成長。在這種情況下，突破組織成長的障礙，打破企業高層與中層管理者之間的怪圈，企業高層與中層管理者建立良好的心理契約關系就非常重要了。
我們說，凡是存在多個層級的組織中，都存在委托代理的關系，也就是企業所有者委托企業管理者管理企業，企業的高層管理者又把一定的責權利委托給下面的管理者。對于這種委托代理關系，合約與制度是一個正式的約束關系，但在我們上面看到的案例中，我們發現，其實更為重要的是高層與下面的管理者達成一種良好的心理契約。這種心理契約，首先要求高層管理者要突破自己，消除自身的心理障礙，明確放權培養對企業成長的必要性，改變自己的行為模式。只有這樣，合約與制度這種正式的契約關系才能真正建立起來。比如在上面的案例中，企業的高層應該明白下面人員與自身能力的差距，也應該明白那些有能力的中層管理者，是希望在一定范圍之內，親自去決定一些事情，企業的高層需要有一定的耐心去培養他們。而這種積極、主動、負責的中層管理者的激勵和培養，對于企業的發展是非常重要的。另一方面，中層管理者也需要明白高層管理者這種事必躬親的背后，是高層對于掌控感的欠缺。對于結果的擔憂，中層管理者也就需要與高層做好溝通，讓其充分了解事情進展過程，并把事情干好。這樣一來，在不斷的交互過程中，高層管理者與中層管理者達成良好的信賴關系，形成良好的心理契約，也就能夠解決我們在案例中出現的問題，使得整個企業的組織能夠順利、良性的成長，支撐其業績的發展。
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