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理實佳訊管理顧問公司高級咨詢顧問 閆廣文
溝通，是人際交往過程中最重要的能力。人與人、群體與群體之間缺少的往往不是共識，而是缺少溝通。溝通也是個人影響力、領導力的重要一環。在歷史上，鄒忌諷齊王納諫是溝通、諸葛孔明舌戰群儒是溝通……；近看，國際外交風云變幻中，有多少成功的轉折都是卓越溝通推動的重大勝利。在現實生活中，朋友之間、家人之間如果能保持良好的溝通，
都有助于使我們的生活更美好。
溝通在企業管理過程中，人性化的管理推動使得溝通的重要性越來越被人們重視。自從事咨詢行業以來，我越來越深地體會到，溝通，是每一個咨詢顧問必須具備的工作技能。咨詢項目的成果常常被人們戲稱為是咨詢公司與客戶企業雙方共同努力，生出的一個“孩子”。這其中有“爸爸”的功勞，也有“媽媽”的功勞，缺失一方的努力，這個“孩子”怎么能人見人愛呢？！一個項目從前期接洽開始，項目內容確定、雙方合作確立、調研診斷、方案設計、推動、落地等等咨詢作業過程里，缺少了咨詢顧問與客戶企業有效的溝通，要獲得咨詢項目的成功是難以想象的。
對于大多數項目，之所以能讓客戶企業與咨詢公司最終決定建立合作，一定是在前期接洽的過程中，通過認識和了解，雙方都對對方有相當程度的認同感。所以在項目啟動之初，就像是“熱戀期”，雙方的溝通都是非常頻繁的，這個時候往往咨詢公司較高層級的領導關注，客戶企業一把手也會天天過問。“項目啟動會”幾乎所有的客戶企業都會隆重召開，會上的動員有助于讓企業更多的人理解本次咨詢工作的內容和意義，提升客戶企業各級管理人員的參與意識，這是咨詢項目的第一個高潮。
接下來的調研工作由于其性質決定，會廣泛地接觸企業各級各系統人員，咨詢項目部與客戶的接觸和溝通是“零距離”的。訓練有素的咨詢師們在這個階段，都會不辭辛勞地采集大量相關信息，以資證明或證偽項目前期準備中建立的項目方案假設，發現新的問題點及問題的本質所在。而客戶企業中的大多數員工為了幫助咨詢顧問們最終拿出更切合企業實際的咨詢方案，都會主動地提供咨詢師們需要的而自己認為正確的信息，在我參與的多個咨詢項目里，都會有一些經理們在接受了我們的訪談后，仍主動聯絡我們，補充自己的想法或見解，力圖讓我們這些“外來的和尚”念好這本經。這種零距離的接觸和溝通，是我們項目最終圓滿成功的一個重要基石。
在了解了企業實態和問題現狀后，項目部需要為企業提供解決方案或設計管理體系(方案)，在一些咨詢公司，這個相對沉寂的過程被成為設計階段。這個階段在整個咨詢作業過程中也許是最缺少溝通的，有時候出于種種原因，項目部會在這個階段暫時撤離客戶企業，回到自己公司完成方案初稿的設計。
但是，由于每個項目都具有自身的特殊性，對于有的作業內容比較復雜的項目、或是一些方案形成過程需要高度互動的咨詢項目，這個階段的溝通，是日后項目方案得到客戶方廣泛認可的關鍵。像傳教士般“販賣”我們的管理思想，和根據客戶的反饋調整、修正我們的咨詢作業思路，是這個階段的溝通可以預期的成果。
咨詢的目的在于為客戶解決實際問題，關于咨詢作業范圍(內容)的鎖定，常常從咨詢雙方的角度是不盡一致的。事實上，在整個咨詢作業全過程中，這個咨詢作業范圍可能都不是鐵板一塊的。有時候，我們的客戶企業未必能夠在一開始就清晰地知道自己究竟需要什么方面的幫助，假若咨詢顧問尤其是項目經理更在意顧客的收獲超過了咨詢業務的自身商業收益的話，這種情況在調研階段或者是設計階段最有可能發生——通過更深入的溝通，發現最初鎖定的咨詢作業內容需要進行一定量的調整，因為我們知道，機械地堅持既定方針，會導致我們忽略掉客戶企業的真正需求。甚至于在方案導入輔導過程中進行調整的情況我們都能遇到——因為咨詢對于客戶而言，最大的收獲并不是咨詢項目部提交的解決方案，而是在咨詢業務推進過程中，企業的經營者比以往更多地系統思維如何做好這個企業，企業的管理者得到咨詢顧問的提問、專業輔導，這個過程本身就有助于管理團隊的整體提升——通過前面經歷的咨詢過程，管理思想與咨詢開始前相比發生了很大變化。
如果我們項目部與客戶的溝通在任何階段發生了脫節或者不暢通，勢必無法及時有效地調整對策，滿足客戶需要。所以，我們在項目的設計階段，會針對我們的咨詢范圍，有計劃地安排對客戶的專題培訓，這些培訓對日后新的管理體系、方案的出臺、落實是非常有效的鋪墊，能夠統一思想，整體提升客戶管理層對相關問題的認識水平，而我們，可以以培訓的形式“批發”我們的管理思想和理念，提高客戶對項目部的認可度，把項目運行推入第二個高潮。這其中，培訓(包括小范圍的輔導)的頻率、培訓內容的準備、培訓講師的水平起到非常重要的作用。這也就是為什么對一個優秀的咨詢顧問而言，要求其具備全面的個人能力，簡單概括就是三能：能做(項目)、能講(做培訓)、能寫(寫文章)的原因之所在。
如果我們在前兩個階段的溝通工作做得扎實細膩，在項目方案設計和形成過程中，已經充分考慮了客戶的實際需求，并對客戶企業的主要員工進行了培訓教練，那么當我們的咨詢方案出臺的時候，被客戶較大程度否定的可能性幾乎就不存在了，頂多是些局部的小調整而已。從客戶企業的角度，那些對項目的成敗起重要作用的經理們，只有在對咨詢項目部充分認可，相信項目部的專家們能夠幫助企業成功變革，他們才會完全地站在推動項目前進的一邊，自覺自愿地為項目的運行出力，成為企業管理變革的主體。而項目進行到這個階段，項目部的咨詢師們就已經逐步地退到次要的位置，成為方案推動的“教練”和顧問了。
在方案正式提交的時候，方案的匯報論證是一次正式的溝通機會，在客戶企業幾乎所有重要的經理和相關專業人員面前，我們對我們的方案進行系統地匯報和陳述，同時接受客戶方的咨詢提問和意見。這類正式的溝通，需要項目部有能力用事實和數據、共同的知識、普遍認同的例子、權威的觀點，在有限的時間內，結構化、邏輯性地把復雜的問題分解為盡可能簡單的陳述。使出席論證會的客戶方代表更容易理解我們的方案。
通過這個環節，我們的工作接受一次階段性檢驗，應當說，成功的方案論證會是繼項目啟動會后，整個咨詢項目的第二次高潮。每一次的論證會，都是令我們緊張和興奮的，大量的準備工作常常使得我們在論證會都會渡過幾乎是不眠的一夜。在此期間，客戶方的肯定和評價往往令我們終身難忘，咨詢師的成就感得到滿足。當然，如果方案本身的質量不佳，這個論證會也可能是場不小的災難。
方案推動輔導的過程，是真正檢驗咨詢師能力的時候。頻繁的與客戶溝通是這個階段的全部。我們的方案是否科學嚴謹？是否可執行？在這個階段接受直接的考驗。假設我們的咨詢方案是基于我們的管理思想而設計，是水平劃一的。但放到不同的企業，由不同的人員去操作，過程和結果都會不一樣。我們的職責就是在充分了解操作者的前提下，幫助他們理解、掌握并開始運用這些有別于以往習慣的新的管理工作規范。在擔當“教練”時，我的秘訣就是，在這個過程中始終要求自己換位思考。每一個企業的經理們都是不一樣的，更何況在變革中產生焦慮、不安都是非常正常的。如果不了解這些差異，在沒有弄清楚這個經理因為何故困惑之前，滔滔不絕的說教往往令人反感。溝通的價值在于你被接受者理解了什么。而不是你說了些什么。
這個階段的溝通，要求我們項目部中的每一個咨詢師依靠團隊的力量，成為企業問題的解決專家。由于問題的復雜性和離散性，盡管我們每天晚上都會開項目會議，但不能指望在問題出現之前，統統有預案。故而，對項目部的挑戰是非常大的。對于比較復雜的問題，我們需要建立一套思維路線圖如下：
理順思路、首先能夠清晰描述問題本身是什么；
把問題分解成相關聯的部分并顯示它們之間的關系；
以完整的邏輯形式結構化問題；
用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢；
決定什么是正在變化的；
洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因；
提出問題解決方案。
項目的推動輔導階段，對于項目部成員而言，都已經經歷了一個相當長階段的緊張工作，進入了最后的沖刺階段。如果前期的工作——尤其是與客戶方面的溝通做得好，這個階段相對而言還算好過；如果前邊的工作有漏洞或者是由于客戶方的原因出現了調整，這個階段是非常痛苦的，簡直可以稱之為“黎明前的黑暗”！畢竟，項目的工期是合同限定的，除非合同調整，客戶追加項目費，否則，工期拖延是甲乙雙方都不愿看到的。
溝通、溝通、再溝通！溝通決定項目的成敗！
咨詢是否為客戶帶來價值，取決于咨詢方案被采納并且收到很好的效果。而客戶的認可是咨詢方案被采納并付諸實施的前提。溝通是與客戶達成共識的唯一辦法。在從始至終的咨詢過程中，我們必須像一首歌的歌名那樣——一萬次地問自己，問項目部的每一個成員：
我們的客戶企業究竟需要什么？
我們能給客戶什么？
怎樣才能把客戶的“需要”和我們能“提供”形成有效對接？
怎樣才能避免咨詢顧問的“孤芳自賞”，或成為客戶的“秘書”？
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