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魏慶
主持人(陳天)：
我的一個經銷商很有實力，可就是理念不同，他堅決不做終端，而我們公司的產品屬于快速消費品，要求經銷商走終端，特別是目前的商超渠道。所以我想換掉這個經銷商，但
是這個經銷商是我們的老客戶，同時換掉該經銷商我又怕其他老經銷商抵觸太強烈，導致我失去當地整個市場，我該怎么辦？請主持人所給我們一些指導。
—— 廣州 王先生
特邀嘉賓：
魏慶(理念到動作營銷培訓機構首席顧問)
張思全(高級培訓講師，現從事國內某知名企業培訓管理工作)
經銷商的選擇至關重要
主持人：案例中提到的情況，也是我們目前很多以前做二三線城市而轉戰一線城市的企業遇到的困惑，希望兩位嘉賓提出一些解決思路？
張思全：首先，廠家在選擇經銷商時一定要慎重，不能眉毛胡子一把抓，寧缺毋濫。去現在的糖酒會上走一趟，你會發覺很多廠家太急功近利，只要是對企業的產品感興趣的商家一律抓過來談代理、談經銷。認為招商成敗的關鍵指數就是看這次交易會吸引來了多少商家，而沒有去認真的考慮究竟有多少商家適合于自己，這些商家是否與自己的市場開拓理念一致，是否有培養或者發展的潛力。如果只是單純的去考慮建立渠道，不考慮企業銷售的良性發展，盲目的拓展經銷商，這會給我們以后的工作帶來很多阻力，增加企業機會成本。更有甚者，因為管理跟不上，經銷商管理不力而受經銷商擺布的事情常有發生。也有很多企業表面看招商很成功，可是轉眼企業就銷聲匿跡了，也許不無這方面的原因。
正所謂“不買貴的，只買對的”。企業在招商時一定要慎重行事，選擇適合企業自身發展需求的商家才是上上策。
魏慶：解決一個問題最好的方法是防止問題的發生，企業在進入一個區域市場選擇經銷商時要謀定而后動，慎重選擇。經銷商選擇質量直接決定日后的市場發展，同樣的產品、廣告、促銷、價格支持，這個經銷商能把市場做的轟轟烈烈，那個經銷商卻可能把市場做死——有什么樣的經銷商就有什么樣的市場，經銷商更換是萬不得已之法，往往負作用極大。當你輕率的選擇一個經銷商合作半年之后，覺得不行又要“分手”，但那時候市場可能已經做亂，價格已經倒掛，通路上已經有即期品，已經出現沖貨、惡性砸價，而拯救這樣一個已經被做亂的市場甚至比開發十個新市場都難。
在經銷商選擇的具體方法上，涉及內容較多，這里只簡單提一下。
1、 不要被經銷商的所謂“實力”(人多、車多、網絡大、錢多)所蒙蔽，經銷商實力越大往往越“不聽話”，合作意愿應該作為選擇經銷商的基本條件，不管對方條件再優秀，如果他對你的品牌不能產生認同、對公司的理念不認可，就不可能全情投入，更不可能對你的產品有忠誠度。如同結婚找對象，財大氣粗的不一定合適，要緊的是他到底愛不愛你。
2、 要分析經銷商的實力(網絡分布)是否和企業的目標市場相符。如：你是要在超市、酒店銷售，而經銷商的網絡卻在二批、零店，他的網絡再大你也用不上。
企業在進入一塊區域市場選擇經銷商之前要謀定而后動，先考慮我的產品要在這塊市場哪個渠道、哪些售點銷售、哪些區域銷售(如：我的產品要在市區的所有士多店、超市、學校售點售賣，主渠道是超市)——這就是你的目標市場，然后再去到這些目標市場目標終端售點拜訪，了解哪幾個批發商在這些售點知名度高、信譽好、再從中逐一遴選最后確定，如果王先生的企業有這種針對性的理性經銷商選擇思路，哪么“經銷商有實力但不做終端”的現象就不會發生。
3、 選擇經銷商除了實力、合作意愿之外，還要綜合考慮，經銷商的行銷意識、管理能力、口碑、市場能力等指標，有關這些內容以后有機會再詳細談，對企業而言重要的是把如何選擇經銷商的“理念”落實到具體“動作”教會業代下市場先做什么、后做什么、看什么現象、問什么話、找什么數據、就能全面的評估選擇“合適”的經銷商。畢竟，選擇經銷商靠業代來完成，員工學會選擇經銷商的具體動作最重要。
經銷商更換的實戰技巧
主持人：兩位都提到經銷商選擇的一些標準，但是市場環境在變化，經銷商的經營思路卻不一定能迅速跟上來，過去的功臣，現在可能變成“軟肋”。
張思全：拋棄任何經銷商都是不得已的事，誰也不希望這樣，并且，廠家和商家都會為此付出轉移成本。在更換經銷商時一定要深思熟慮，進行綜合的評估。如果理念不同，應該首先考慮能否通過溝通、培訓等方式調整經銷商的思路；如果實力不夠，則看這個經銷商是否有培養的前途，如果廠家通過支持能夠使他快速成長起來，我們就不妨多支持他，這樣培養起來的經銷商對企業的忠誠度也會非常大。
能扶持的盡量扶持，因為維持一個老客戶的成本要遠遠低于開拓一個新客戶的成本。當然，如果確實經銷商與企業之間的理念相差很大，不可扭轉，那廠商分手也是社會經濟價值規律使然。
魏慶：是的，確實企業過去的經銷商隊伍可能不適合做現代的商超渠道(具體原因見贏周刊上期“強壯自身才可攻大鱷”)。這種情況下，幻想老經銷商慢慢學著做超市，企業會承受太大的壓力。因此，企業應該逐步更換經銷商。
《贏周刊》：既要找到新的經銷商，又要避免當地市場不受大的動蕩，那我們有什么好的方法呢？
魏慶：盡可能要保證老經銷商隊伍的穩定性，這時可以采取對經銷商進行培訓，幫助他們認識商超渠道的前景和重要性；找模范經銷商做樣板市場，然后以該客戶做商超的贏利狀況為案例向全體經銷商宣傳(經銷商做商超加價率在10%以上，遠高于批發通路)；讓經銷商明白，做商超是公司的大趨勢——不順大勢者淘汰；對有足夠資金實力和合作意愿的經銷商予以培訓、扶持，不斷樹立新典型，激勵其他經銷商成長；設定游戲規則：給有實力的老經銷商一個緩沖、改進的時間。如：規定所有經銷商必須和企業一起成長，盡快成為合格的商超經銷商——要拿出多少錢作商超資金，必須有多少輛小車，必須在幾個月內完成一般納稅人資格，必須幾個月內商超進店率達到80%以上……。
張思全：如果一定要更換一個經銷商，業務代表要做好以下準備工作：
1、 接觸當地部分比較優秀且符合企業發展要求的經銷商，不進行實質性的談判。這樣可以為迅速找到新的經銷商做好準備，當然，這時應該花較多時間對新的經銷商進行考查并綜合評估，以免出現選擇經銷商的錯誤。
2、 接觸現有經銷商的營銷網絡，增進廠家與渠道之間的感情，維護廠家與渠道之間的關系。每個經銷商都有自己不同的銷售渠道，包括零售終端和二級批發商。產品要繼續在這個市場上銷售，就必須運用這些渠道，我們需要去培養終端和二級批發商對廠家的忠誠，對產品的忠誠。為日后在轉換經銷商時可以順利的將廠家與渠道的關系良好的過渡，減少更換商家帶來的損失。
3、 維持與現有經銷商之間的感情，以便順利的、友好的更換經銷商。如果你處理不好與現有商家的關系，也許換來的就是經銷商的憤怒，甚至仇恨。商家也許會利用各種手段攪亂你的市場，使企業的產品無法在市場上立足，像利用庫存低價沖貨；通過自身的關系封閉渠道等事情常有發生，很多企業也都有被以前的經銷商肆意破壞市場的經歷。
做好以上的準備工作以后，我們要更換現有的經銷商還必須選擇一個適當的時機。時機把握的好與壞也是更換能否順利展開的重要因素：
1、 將進入旺季和旺季時不要更換經銷商：做市場需要時間，更需要抓住銷售的黃金季節。旺季一旦變動了經銷商，必然會延誤戰機，浪費掉銷售的季節，并且這個時候更換經銷商對原有經銷商的傷害會更大。也許銷售旺季更能夠使你綜合客觀的評估經銷商，找到更換或者不更換的理由。
2、 所押企業的貨款比較多時不要更換經銷商：因為分手總不會像聯姻這么愉快，這是更換勢必會給企業帶來更多的呆帳壞帳。
3、 經銷商庫存產品較多時不要更換經銷商：這種情況下，首先很難找到接手的下家經銷商，如果不解決經銷商的庫存更會傷害與經銷商的關系，造成經銷商的惡意串貨，低價傾銷等事件的發生。
經銷商對企業和產品興趣依然高漲時不要更換經銷商：因為這樣會影響你在當地市場上的聲譽，更會帶來經銷商對企業的仇視。
魏慶：我認為換經銷商還有幾點特別要注意 ：
1、 如果你在換經銷商之前，已經摸清楚了他的下線網絡，那么換經銷商難度就小的多。你可以迅速豎立新經銷商并利用老經銷商的原有下線網絡保住銷量，反之你對經銷商下線網絡一無所知，經銷商就會說：“你敢動我試試，我不做，這個城市你就進不來�！�
2、 動手換客戶時，一定要先把客戶的庫存清空，防止客戶手里有大量的庫存產品跟你搗亂。具體方法如：用促銷幫其消化庫存、幫客戶分銷、區域調貨、以換包裝為由將貨退回廠家等等。
3、 換經銷商時要講明公司換經銷商的“苦衷”，指出經銷商在經營管理上待改進的地方讓經銷商明白他的不足之處，盡量不要讓矛盾激化。但實際上往往難免有沖突，經銷商大多不是不懂公司為什么要換掉他，只是為了維護自己的利益， “揣著明白裝糊涂”，如果企業衡量市場狀況決定經銷商必須要換，就不要被經銷商的“情緒”嚇倒，這種原則問題上的猶豫和軟弱，往往會葬送市場。
4、 張先生講到經銷商賬款較大不要輕易換，非常對，但也有例外現象，就是如果經銷商砸價、沖貨、拖欠貨款 ，而且賬款逐漸攀升，這種經銷商根本就是“毒瘤”繼續合作只有壞處沒好處，必須馬上“干掉”，否則這個月他欠30萬你不敢換他，半年之后他就欠你50萬了。
5、 不少企業受制于“大客戶(銷量大)”，怕換掉這個客戶銷量損失嚴重，實際上要分清這個客戶是“真大”還是“假大”，——如果這個客戶銷量是在終端售點實現的實際銷量，那么他是“真大戶”，更換“真大戶”，企業的確要小心。更多的所謂大戶不是做終端銷售，而是通過給二批發貨，甚至去外區沖貨完成銷量，這就是“假大戶”。“假大戶”的銷量只不過是庫存轉移，而且其沖貨行為嚴重擾亂市場秩序，打擊其他客戶的積極性，對企業百害而無一益，換掉“假大戶”理順市場秩序，清理原來被他沖亂的市場，銷量只會上升， 決不會下降，至于具體細節怎么操作，有機會再專文討論。
張思全：更換經銷商是企業迫不得已的事情，或多或少會影響經銷商的對立情緒，這也是正常的。當然，為了得到更多商家的支持，擁有良好的人緣，我們的業務員可以通過其它的辦法進行一些化解：比如為經銷商推薦一個在其它區域銷售非常良好的非企業競品的產品，給經銷商一個利潤增長點；繼續為經銷商的員工隊伍提供培訓的幫助；繼續為經銷商提供行業的發展信息等。
所謂“分久不合，合久必分”。廠商都是圈中人，沒有不聚頭的時候。如何合，如何分就得講究技巧，但有一個原則不能變：在保障自身發展需求的前提下不能損害了別人的發展需求。
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