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高建華
在“昨天”的經(jīng)營(yíng)奇跡之后，“今天”的民營(yíng)企業(yè)在面臨第二次機(jī)會(huì)，即看誰能比對(duì)手早一步提升管理，把握住“明天”的先機(jī)。
成長(zhǎng)瓶頸的根源何在？
家族式中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，基本上都會(huì)遇到“成長(zhǎng)瓶頸”。
具體表現(xiàn)形式可能是業(yè)績(jī)徘徊不前，也可能是人才流失嚴(yán)重，也可能是管理漏洞百出，經(jīng)常需要“救火”，也可能是出現(xiàn)重大決策失誤。這種“瓶頸”一旦出現(xiàn)，輕則會(huì)使企業(yè)陷于停滯，重則使企業(yè)走向衰敗。所以對(duì)于成千上萬的家族式中小民營(yíng)企業(yè)來說，也許今天還不存在這個(gè)問題，也許今天的經(jīng)營(yíng)狀況非常好，但是我認(rèn)為已經(jīng)到了必須認(rèn)真思考這個(gè)問題的時(shí)候。如果等到企業(yè)開始走下坡路了才去找對(duì)策，則為時(shí)已晚。
在經(jīng)營(yíng)上，中小民營(yíng)企業(yè)之所以取得了“今天”的成就，是因?yàn)樗麄冊(cè)凇白蛱臁泵翡J地看到了市場(chǎng)上的商機(jī)，比別人早一點(diǎn)動(dòng)手，搶到了先機(jī)。同樣，在管理上，今天的民營(yíng)企業(yè)家面臨著類似的機(jī)會(huì)，那就是看誰能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早一步提升管理，能把握住“明天”的先機(jī)，從偶然成功走向必然成功。
解決瓶頸從何入手？
那么家族式中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從哪里入手來解決瓶頸問題呢？
我認(rèn)為可以分三步走：
第一步是通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的五年發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略；第二步是建立職業(yè)經(jīng)理人制度，請(qǐng)受過專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任企業(yè)的高層管理工作，而企業(yè)家通過董事會(huì)發(fā)揮監(jiān)督作用，逐步退出日常經(jīng)營(yíng)管理的第一線；第三步是設(shè)計(jì)相對(duì)公平的激勵(lì)機(jī)制，讓職業(yè)經(jīng)理人有歸屬感、成就感，擺脫打工者的心態(tài)。
這三步是有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系的，前面的如果沒做好，后面的也不可能做好，所以要一步一步地走，這樣經(jīng)過3-5年的努力，家族式中小民營(yíng)企業(yè)就可能上一個(gè)臺(tái)階，逐步走向規(guī)范。
下面我們就分別探討一下這三步的具體走法。
步驟一：戰(zhàn)略規(guī)劃
首先是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。
“為什么一定要有戰(zhàn)略？過去從來也沒有什么戰(zhàn)略，企業(yè)照樣發(fā)展得很好，干嘛要花精力、花金錢去做這種看不見、摸不著的東西？”有這種想法的企業(yè)家在中國(guó)絕非少數(shù)，我們看到過很多類似的案例。有些企業(yè)在初期發(fā)展階段經(jīng)營(yíng)得很好，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不激烈，行業(yè)里沒有強(qiáng)勢(shì)品牌出現(xiàn)，所以大家過得都很自在。但是一旦行業(yè)里開始出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，麻煩就來了：那些沒有長(zhǎng)期戰(zhàn)略的中小企業(yè)就會(huì)明顯地感到生存壓力，盡管產(chǎn)品質(zhì)量沒有下降，盡管銷售渠道沒有改變，但是由于強(qiáng)勢(shì)品牌的出現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)開始走下坡路，這就是人們常說的“不進(jìn)則退”。到這個(gè)時(shí)候即使想做戰(zhàn)略規(guī)劃也已經(jīng)來不及了，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境已經(jīng)惡化到了無可挽回的境地。
如何才能避免這種悲劇的發(fā)生呢？我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)聰明與否就體現(xiàn)在這里。所謂聰明，就是比別人早一步預(yù)見到危機(jī)，并在危機(jī)出現(xiàn)之前采取預(yù)防措施，化險(xiǎn)為夷，否則等到危機(jī)出現(xiàn)了才去應(yīng)對(duì)，就只能救火，沒有太大希望了。
戰(zhàn)略規(guī)劃是一套非常科學(xué)的管理體系，在國(guó)外已經(jīng)被廣泛采用多年，是非常成熟的系統(tǒng)。通常由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和老板一起對(duì)市場(chǎng)、用戶、競(jìng)爭(zhēng)、自身資源和能力等內(nèi)外因素進(jìn)行綜合分析，從而明確企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶群，使高層管理團(tuán)隊(duì)在誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、我們?nèi)绾尾拍苴A得競(jìng)爭(zhēng)、我們的完整產(chǎn)品如何滿足用戶需求、本企業(yè)創(chuàng)新的源泉等方面達(dá)成共識(shí)。這樣企業(yè)就有了清晰的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，知道今后“勁往哪里使”，同時(shí)也為配套的組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)考評(píng)、監(jiān)督約束機(jī)制等工作奠定基礎(chǔ)。
步驟二：引入職業(yè)經(jīng)理人體系
很多老板也許都有這樣的想法：為什么要用職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)？過去從來也沒有用職業(yè)經(jīng)理人，生意不也照做嗎？干嘛要花“大價(jià)錢”去請(qǐng)一些“不太聽話”、“不好管理”的職業(yè)經(jīng)理人呢？如果一個(gè)企業(yè)不想長(zhǎng)大，也不想按照大企業(yè)的模式走向規(guī)范、走向成熟，就沒有必要請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人加盟，而在某個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模上維持現(xiàn)狀。因?yàn)樗械臎Q策和管理工作都由老板自己做，所以這樣的公司運(yùn)行速度快，決策簡(jiǎn)單，可以達(dá)到老板利益的最大化，一切盡在老板掌控之中。另外，如果老板自己在經(jīng)營(yíng)管理上有非常清晰的思路和獨(dú)到的見解，認(rèn)為自己在某個(gè)規(guī)模以下完全可以掌控企業(yè)，也不需要請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人幫忙。但是一旦企業(yè)家感到管理上吃力，或者精力不夠用，或者公司運(yùn)營(yíng)上漏洞百出，就不得不求助于職業(yè)經(jīng)理人了。
從本色演員到職業(yè)演員
但是，在沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是不可能建立職業(yè)經(jīng)理人制度的。
因?yàn)闆]有戰(zhàn)略，就沒有目標(biāo)，也沒有目標(biāo)分解后的戰(zhàn)術(shù)，自然就沒有明確的、操作性強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)，也就不可能有監(jiān)督約束機(jī)制。結(jié)果是“授權(quán)”就成了無法實(shí)現(xiàn)的口號(hào)，“執(zhí)行”就成了企業(yè)的大問題，企業(yè)家不得不“事必躬親”，什么事還得自己干。到頭來由于時(shí)間有限，精力有限，管理經(jīng)驗(yàn)有限，很多好想法只能停留在腦子里或紙面上，而無法變成現(xiàn)實(shí)。
據(jù)我了解，目前大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)型人才，而不是管理型人才，他們憑著自己的熱情、經(jīng)驗(yàn)和奮斗精神打下了一片“天下”，但是俗話說：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。對(duì)于沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)家來說，大多還停留在“本色演員”的階段，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，就很難像“職業(yè)演員”那樣及時(shí)調(diào)整自己，扮演好各種不同的“角色”。
用契約管理職業(yè)經(jīng)理人
因此，經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)家迫切需要請(qǐng)管理型人才來彌補(bǔ)自己的不足，這樣兩者有機(jī)地結(jié)合，就能做出一番事業(yè)來。可以說，選人用人是家族式中小民營(yíng)企業(yè)家在戰(zhàn)略規(guī)劃完成之后的首要任務(wù)，因?yàn)橛辛嗣鞔_的戰(zhàn)略，就可以發(fā)現(xiàn)、尋找能理解并喜歡這些目標(biāo)和戰(zhàn)略的職業(yè)經(jīng)理人。
當(dāng)然，在聘用職業(yè)經(jīng)理人之前應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫回?zé)任書，明確每個(gè)崗位的具體責(zé)任、工作目標(biāo)，每項(xiàng)工作的具體考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)工作的考評(píng)時(shí)間和考評(píng)人(小組)等。這樣雙方不是僅靠“信任”，也不是靠“表決心”來維持關(guān)系，而是靠制度，靠“契約”，這樣“丑話說在前頭”比出了問題再爭(zhēng)吵要好得多。換句話說，在聘用一個(gè)經(jīng)理人時(shí)，就要想好他如果走的話會(huì)怎樣，他能帶走什么，不能帶走什么，什么情況下會(huì)要求職業(yè)經(jīng)理人離開，什么情況下職業(yè)經(jīng)理人可以“炒老板”。最后，對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人一定要有足夠的尊重，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人來說，尊重比金錢更重要，因?yàn)楦呒?jí)白領(lǐng)在經(jīng)濟(jì)上自立之后，更關(guān)心事業(yè)上的發(fā)展和成就感，通過成就來贏得人們的尊重。如果老板還像以前對(duì)待藍(lán)領(lǐng)工人那樣對(duì)待這些職業(yè)經(jīng)理人的話，就難免出問題，令他們失望。
步驟三：健全經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)花大錢把職業(yè)經(jīng)理人請(qǐng)來了，就要千方百計(jì)地發(fā)揮他們的作用，能讓他們?yōu)榱俗约旱氖聵I(yè)去奮斗，為了自己的未來去干活，而不是為老板“打工”。這個(gè)問題不解決好，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人往往就留不住。
老板心態(tài)誤區(qū)
對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，服務(wù)于某個(gè)企業(yè)就相當(dāng)于找到了一個(gè)“舞臺(tái)”，能否在這個(gè)舞臺(tái)上發(fā)揮出水平，涉及到老板的心態(tài)問題：
一是老板認(rèn)為我給了你那么多錢，你就要按照我說的去做，叫你干嘛你就干嘛，不管老板設(shè)定什么樣的目標(biāo)，你就努力去“執(zhí)行”，這才叫“職業(yè)”。如是這樣，就失去了聘用職業(yè)經(jīng)理人的意義。
二是老板始終把握著決策權(quán)，不讓職業(yè)經(jīng)理人按照他們的理解去決策或參與決策，怕被職業(yè)經(jīng)理人“架空”。如果老板沒有這個(gè)胸懷，如果不相信職業(yè)經(jīng)理人的操守，還是不請(qǐng)為好。
三是老板認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人來本企業(yè)的時(shí)間不長(zhǎng)(與老板相比永遠(yuǎn)不夠長(zhǎng))，對(duì)行業(yè)不了解，自然就沒有話語(yǔ)權(quán)，豈不知：職業(yè)經(jīng)理人靠的就是“職業(yè)”二字吃飯，用的是自己過去多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)、管理知識(shí)和工作技能，這些經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能無論在什么行業(yè)，在什么企業(yè)都是相通的。
讓職業(yè)經(jīng)理人為自己打工
老板的心態(tài)擺正了，決策機(jī)制和用人思路明確了，就要想方設(shè)法留住優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這就涉及到人們常說的激勵(lì)機(jī)制問題。
對(duì)于中小企業(yè)來說，如何讓職業(yè)經(jīng)理人與老板一條心，是企業(yè)走向成功，走向成熟的關(guān)鍵因素。因?yàn)橐粋�(gè)穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)可以保證企業(yè)的健康發(fā)展，讓普通員工看到希望，看到未來。所以要讓職業(yè)經(jīng)理人擺脫“打工者”的角色，全身心地投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，不管是用股權(quán)，還是用期權(quán)，是用傭金，還是獎(jiǎng)金，總之要長(zhǎng)短結(jié)合，既有短期回報(bào)，也有長(zhǎng)期回報(bào)，使他們成為有自己事業(yè)的經(jīng)理人。
我非常相信“錢聚人散，人聚財(cái)散”這樣一個(gè)道理，如果企業(yè)主只想自己多掙錢，而不愿意讓職業(yè)經(jīng)理人和關(guān)鍵員工掙錢，或者舍不得讓高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人或關(guān)鍵員工持股，到頭來就會(huì)是管理層走馬燈式地?fù)Q人，關(guān)鍵員工流失，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，老板又不得不從頭再來，整天忙于換人、招人、培訓(xùn)人，陷入惡性循環(huán)。“肥水不流外人田”是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的原則，而不是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則，家族式中小民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)主如果不明白這個(gè)道理，企業(yè)就做不大，也做不強(qiáng)。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不講奉獻(xiàn)
熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)游戲規(guī)則的人都知道，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之所以會(huì)存在，是靠“利益驅(qū)動(dòng)”來實(shí)現(xiàn)的。換句話說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是利益的平等交換。所以任何一個(gè)以贏利為目的的企業(yè)，是絕對(duì)不能提倡奉獻(xiàn)的，因?yàn)榉瞰I(xiàn)是不平等的利益交換，違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則。但是企業(yè)可以要求員工忠誠(chéng)，即在位一天，就要為企業(yè)著想，為企業(yè)服務(wù)，對(duì)得起自己拿的那份工資。應(yīng)當(dāng)說，在一個(gè)管理比較好的企業(yè)里，員工與老板是基本平等的雇傭關(guān)系，員工提出要離職，企業(yè)不會(huì)感到員工欠他什么，同樣企業(yè)要員工離職，員工也不會(huì)感到企業(yè)欠他什么。這才是平等合理的關(guān)系。
不斷提升企業(yè)吸引力
職業(yè)經(jīng)理人的追求是個(gè)人利益最大化，這是無可非議的。我相信任何一個(gè)正常人都有類似的追求，只要你能面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不講假話和空話。所以職業(yè)經(jīng)理人在任何一個(gè)企業(yè)打工，都希望能做出成績(jī)，從而體現(xiàn)自己的價(jià)值，這與老板的目標(biāo)是一致的。只要企業(yè)家能調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的積極性，給他們一個(gè)舞臺(tái)，這些人就會(huì)努力地工作。
但是職業(yè)經(jīng)理人一旦本事學(xué)到手，對(duì)某行業(yè)和本企業(yè)的業(yè)務(wù)熟悉了，其在行業(yè)里的影響力和價(jià)值自然就會(huì)提高，很容易成為獵頭的對(duì)象，這是企業(yè)家必須面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)。對(duì)此，企業(yè)家要想留住他們就要加大本企業(yè)的“吸引力”，提高職業(yè)經(jīng)理人的退出成本，靠長(zhǎng)期利益來留住他們，而不是采用限制性措施刁難他們，阻止他們離開。因?yàn)閷?duì)于白領(lǐng)員工，心留不住了，把人留下是沒有意義的。
你是哪種老板？
總之，中小民營(yíng)企業(yè)的老板一定要對(duì)自己有清醒的認(rèn)識(shí)，自己屬于哪一類人，是經(jīng)營(yíng)型企業(yè)家，還是管理型企業(yè)家，是投資型企業(yè)家，還是技術(shù)型企業(yè)家。只有明確了自己的定位，知道自己擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么，就可以與職業(yè)經(jīng)理人取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相幫助，和平共處。
對(duì)于經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)家來說，請(qǐng)管理型職業(yè)經(jīng)理人或顧問公司幫忙就是明智的選擇；對(duì)于管理型企業(yè)家來說，自己培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人更有利于建立對(duì)企業(yè)高度認(rèn)同的員工隊(duì)伍；對(duì)于投資型企業(yè)家來說，把握好大方向，把握好市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并讓職業(yè)經(jīng)理人去操盤可能是最佳的選擇；對(duì)于技術(shù)型企業(yè)家來說，更多是要轉(zhuǎn)變思想，樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的理念，而不是沉醉在對(duì)技術(shù)的無限熱愛上，“閉門造車”，要么自己走向市場(chǎng)，要么請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來協(xié)助走向市場(chǎng)。
(本文作者系匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)、首席顧問)
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