慧聰網：精英單幫VS精英團隊 業務員的組織行為

　　劉祖軻 薛金山

    “跑單幫”具體源起于何年何月已難以考證，但要追溯“跑單幫”的歷史也并不難，絲綢之路上一定有他們的身影了，沙家浜的阿慶應該是現代最知名的單幫了；當代一些知名的富豪也是跑單幫出身；今天十分成熟的家電業中的許多知名企業十多年前也是靠業務員跑單幫打得江山；如今在我們身邊跑單幫的仍大有人在。讓業務員放羊去跑單

幫的現象，今天仍廣泛存在于幾乎所有行業的中、小企業中；比較極端的例子是在少數大型企業(如電池行業)一個超級單幫業務員的業務量達到2.5億元左右，達幾千萬的大有人在(如汽配行業、農資行業等)。

　　業務員跑單幫這種業務組織形態其依存的環境、存在的價值、組織形態特征及存在的問題和企業發展之間的關系，是值得我們今天予以認真研究的。

　　一、跑單幫業務組織形態依存的環境分析：

　　1、所在企業外部環境：

　　跑單幫業務員首先存在于新興的、幼稚的行業。在這樣的行業環境里，第一，客戶群尚處于發育成長階段，目標市場處于分眾解構初期；其次，受到行業需求總量、供應總量的制約；再次，受到制造商、批發商、零售商的發育規模的制約，最后，企業在這個發展階段往往沒有成熟的行業營銷管理經驗與足夠的人力、物力去做定區營銷管理。選擇跑單幫的業務員，以分擔風險，可能是企業務實的選擇；同時也與行業發展水平、企業產能水平等資源水平相一致。

　　進入行業快速成長階段初期，有一種廣泛的中小企業生成的現象：那些受行業平均利潤吸引而從領先的、成熟的或較大規模企業里派生或分化出來的高管人員、業務人員、技術人員往往自創(家族企業)或合伙創辦企業(這是一種廣泛存在的同業創業現象)，起初業務組織的設立往往受到投資規模的制約，而采用以大包干(無底薪，無費用，以銷售回款額計提成)、小包干(有底薪，無費用，以銷售回款額計提成)的業務管理方式，有的甚至聘請業務信息中介員來開展業務，這時他們也會考慮聘請業務原來跑單幫。

　　單幫業務員的繁盛期是在快速成長行業的中期。此時，行業經過三至五年的供需膨脹，企業數量已由幼稚期的數十家、上百家迅猛增加到一、二千家，行業中幾乎所有資源被瓜分貽盡；中小企業林立，每個這樣的企業都有幾個或十幾個跑單幫業務員在各地瘋狂搶單；

　　進入成長期后期，由于供求關系的變化，行業已悄然進入買方市場。這時，經過幾次洗牌，行業資源逐步集中到20%的對行業有80%貢獻的企業——這是一些前期得到良好發展的、有一定規模和品牌知名度的企業。他們處于行業的領先者地位或挑戰者地位。他們之間進行的系統、全面、激勵的競爭，要求其必須建立強大的營銷組織，并建設多方面的能力，去爭奪消費者資源和客戶資源或開拓新的市場需求。這時的業務組織形態表現為：在企業戰略的規劃和指引下，有成熟的業務模式和多個組織系統的協作和參與，單幫業務員在這種組織環境中則失去了生存的條件和價值。在這一階段的組織變革中會遇到單幫業務員的強力抵制，從而引起企業組織和市場的動蕩。這時，一部分單幫業務員適應了企業的組織變革，進入了新的營銷管理組織體系，成為精英團隊中的一分子；但許多的“單幫精英”會流向行業內的中小企業那些適合他們生存和體現其價值的組織環境中，繼續闖蕩天涯。

　　2、所在企業內部環境：

　　適合單幫精英生存的企業內部環境主要表現在：

　　1)簡單的分配

　　2)低級的產品結構：許多企業由于受到投資規模、研發能力、工藝水平、人力資源、環保政策等的制約，產品結構單一，企業盈利能力極低，無法承擔較高的營銷管理費用，只有請單幫精英幫忙；微利產品、

　　3)不同的渠道模式：有的企業受行業成熟度和產品水平的制約，采用高長渠道，選擇省級或市級經銷商進行分銷，以較高的折扣讓利方式進行合作；廣泛存在的簡單產品的團體銷售(某些辦公用品、文具、建材、生活用品等)；工業配套成品(如充電電池配套在燈具、便攜電子產品、電動工具等產品上)；或工業中間品(如

　　4)不同盈利模式：如企業產品享有專利保護，雖有較高的獲利能力，但其認為目標市場單一，產品銷售不愁，請幾個單幫業務員管一管就可以了；再如有的企業以訂單加工為主，剩余產能、多余產品請幾個業務員推一推，賣一賣即可，等做大了再說；還有一種較多數量的外貿兼內銷型企業，出口貿易做到了數千萬美元，見國內市場成熟了或有剩余產品資源，就以出口貿易的感覺做國內市場，請幾個業務幫辦跑一跑；

　　5)低級的市場目標：

　　無品牌營銷。跑單幫業務員所在企業往往實施無品牌營銷或處于無品牌營銷階段，對業務組織沒有參與、協作品牌建設的功能要求，只是進行簡單的交易買賣；

　　在產品生命進入后成熟期或衰退期的企業，會在維持或清收的收縮戰略的實施中精簡業務人員，推行以清理庫存、清收貨款、維持銷售等市場行為；業務組織的功能簡單，請幾個單幫業務員，按銷售額給予提成。

　　6)企業管理粗放：

　　部門職能、崗位職責混亂不清，業務流程和制度體系建設薄弱，績效管理體系簡單低效，無法對業務人員進行全面系統的控制和激勵。

　　二、“單幫精英”依存的企業形態：

　　1、存在于中小企業簡單的業務組織中，往往成為業務的中堅力量；

　　2、存在于簡單的績效管理體系中；憑借自己的勤奮、膽略和悟性獲得經濟收入；

　　3、存在于投入期或開拓期的小規模經濟組織中，與企業在市場開拓中共擔風險，分享利益；在這種組織形態下，企業承擔的風險較小，投入較少，利于初期發展；

　　4、存在于以單一銷售額為目標的組織中；

　　5、大量中、小型企業的新興創辦；家族式企業管理形態的廣泛存在，職業經理人組織難以在這種組織形態下生存。

　　6、加工型企業進入流通環節；出口貿易型企業轉入國內市場；

　　7、簡單、成熟的工業成品、工業中間品的企業間銷售的存在；

　　8、企業間營銷中的公關活動的客觀普遍存在；

　　三、“單幫精英”的組織行為特征：

　　1、廣泛存在于多種產業的流通領域；

　　2、擁有某一獨立的區域市場或某一產品或某些重要客戶；

　　3、與企業組織保持一種松散的關系；企業的業務流程和保障制度對他們的約束力較小；企業的文化價值觀對他們的影響力較小；

　　4、其可以招募由其自行支付費用的非定編之業務人員；

　　5、很難接受企業組織的其他業務人員進入其利益范圍；

　　6、無法接受或抵御新的組織變革；實施變革時往往會引起動蕩，成為企業發展時的兩難選擇：

　　7、要有當老板的心態和魄力；

　　8、固定收入低或無固定收入，業務提成(傭金)是他們收入的主要來源，各種營銷費用往往要自行先予墊付——承擔相對較大的收入風險；

　　9、自主決策：承擔市場信息收集分析、市場開拓、產品策略、價格策略、銷售促進、競爭策略、客戶管理、公關活動等多種營銷職能；決策正確方法得當，則會帶來較大業務量及收入——承擔相對較大的市場風險；

　　10、得到企業組織給予的指引和支持很少；

　　11、行業內認識和經驗非常重要；對產品的原材料、工藝技術、包裝、價格、客戶需求、客戶管理、市場策劃、競爭手段等知之甚深；

　　12、往往很難進入其他行業；

　　四、“單幫精英”存在的價值：

　　我們經常可以看到一些企業的總經理、營銷高管扮演著超級業務員的角色，他從另一個角度反映了“單幫精英”存在的價值。

　　1、“單幫精英”們十分熟悉本行業和上、下游行業，對原材料、成本、價格、客戶等了如指掌，能為中小企業或新辦企業創造短期利益；

　　2、存在于行業和企業發展初期的人才，從一定程度上推動了中小企業的發展；

　　3、多年的市場單打獨斗，練就搏擊市場風浪的能力，成為有一定銷售管理能力、公關能力和決策能力的單幫英雄；

　　4、游走于本行業或緊密相關行業之間，打一槍，搏一桶金，換一個地方，有相當的人才市場價值；

　　5、跑單幫的高手很多已自創家業或成為營銷高管；

　　五、“單幫精英”組織行為存在的問題：

　　1、擁客自重、諸侯割據、獨霸一方；控制客戶、帶跑客戶；給企業造成極大的市場風險；

　　2、因為掌握有銷售渠道或客戶，其在經營企業產品的同時經銷其它企業產品，從中牟利；

　　3、貨款風險。主要表現在：回款報庫存；挪用客戶回款經銷其他企業產品；

　　4、違規操作。與客戶合謀報貨損、降價；超授信發貨；要求企業降價后在市場自行溢價銷售；票據作假；虛報公關費用等等；給企業管理造成極大混亂；

　　5、虛報市場信息：從個人既得利益出發虛構、虛報市場信息，誤導決策；

　　6、組織成長受阻：拒絕接受委派的助理、助手，唯恐其利益受到威脅；

　　7、難以承擔營銷管理的系統要求：如信息管理、價格管理、組織間營銷時組織系統的對接等等；

　　8、學習成長有障礙。經驗主義，往往對學習成長指標考核有較大抵觸情緒；

　　9、因為自身利益問題，難以接受新的營銷管理體系；

　　綜上所述，單幫精英是一定經濟環境和企業環境下的階段性業務組織形態，她在一定階段和一定程度上推動了中小企業的發展；但她的缺陷也是明顯的，她無力承擔企業在持續發展中，全面參與系統競爭的要求；企業發展到一定階段，定將對單幫精英組織進行改造和變革，使業務組織適應企業發展的要求。

　　那么，“單幫精英”組織怎樣變革為精英團隊組織呢？

　　當行業成熟，企業發展到一定程度，產品和服務過剩——供過于求，深度買方市場隨之到來，企業從“滿足需求”到“爭奪需求”的過程中，提出了滿足競爭的多維度的戰略目標和績效管理，這就要求企業建立功能健全的組織，服務于戰略目標的實施；企業營銷管理組織必然由簡單的滿足銷售，走向滿足市場需求、滿足競爭需求。不論是工業品和工業中間品的組織間營銷，還是渠道網絡分銷，還是大賣場、連鎖特許加盟、終端直供直銷，此時，都提出了“建立在專業分工協作基礎上的營銷組織”的要求。

　　這種營銷組織的特征主要表現在：

　　1、有系統而清晰戰略方向和戰略目標：

　　具有成體系的企業戰略和營銷戰略的指引：當企業戰略僅存在于老板的心中或只有幾句話或一張紙就能寫完的時候，你是不能期望這時的營銷組織有健全的職能并在與領先者的競爭中獲勝的。只有當策略健全的企業戰略，為我們界定了企業的產業域，描述了企業的愿景，確立了企業的中、長期戰略目標：如利潤目標、銷售目標、市場份額目標、組織目標、品牌目標、競爭地位目標、績效目標、成長目標等；總之，這時的業務組織是有戰略目標指引的市場營銷管理組織。

　　2、是營銷職能健全的組織：

　　這時的營銷組織是在營銷戰略的指引下，面向競爭的組織，信息管理、市場研究、績效管理、產品企劃、市場策劃、營銷財務、營銷人力資源、客戶經理、產品經理等等，營銷管理體系建設系統而全面；

　　3、多維度績效管理的組織：

　　財務、客戶、管理、學習成長、競爭等多維度目標管理、計劃管理、績效考核等績效管理；競爭能力管理系統而全面；

　　4、學習成長的創新型組織：

　　如新的組織職能的拓展、新產品開發、新客戶開拓、業務骨干晉升率、新的營銷管理工具的應用都成為組織追求的成長指標；

　　5、專業分工協作的組織：

　　“個人專業造詣精深，團隊組合能力很強”成為企業追求的組織價值內涵；

　　6、能同時提供產品和解決方案(服務)的組織：

　　營銷工程師、技術工程師、服務工程師，多元一體的業務團隊，在與企業客戶的多系統對接中分別扮演不同的專家角色；大大提升了客戶開拓和客戶維護的水平；在渠道分銷或終端直銷的業務模式中有終端管理經理、物流經理、大賣場經理成為一線業務組織的共同體，

　　7、是市場風險可控的業務組織：

　　這樣的業務組織有完善的業務流程和保障制度，法理和法律要素已滲透到所有的流程和制度中，如客戶授信管理流程和制度、業務員擔保制度、貨款管理流程和制度等等的建立，都會有效的預防市場風險。

　　8、是經營品牌的組織；

　　是在反映企業文化的企業理念系統和行為系統的統一調整下的業務組織；是在品牌戰略的指引下，體現品牌的外延價值和內涵價值，去統一員工的責任感和使命感，規范員工個人行為，使之適應品牌管理和品牌經營的整體要求。

　　總之，這時的營銷組織是一支能適應戰略管理和全面競爭的精英團隊組織，“單幫精英”在這里已無立足之地！“單幫精英”VS精英團隊，未戰，勝負已明。