博銳管理：大連鎖脫韁 家電企業怎么辦

　　博銳管理在線 張德華

　　從美的一級城市自營4S連鎖說起　

　　　事件回放:　

　　9月16日，作為2005年空調冷凍年度(2004年8月到2005年7月)結束后第一個公布業績的空調企業，美的向媒體宣布：根據國家信息中心和中華商務網提供的數據，公司國內外總產銷量達到900萬臺，一舉超過格力和海爾，成為國內空調行業老大。　

　　美的高層透露，2005年冷凍年度，美的空調內銷比去年的國內空調老大格力略低，但外銷高達430萬臺，高居國內空調行業之首，因此總銷量超過格力。而海爾銷量約在600余萬臺，與美的、格力的差距約在300萬臺。　

　　隨后，美的空調國內營銷公司總經理王金亮披露了一個驚人消息：美的計劃用一年時間在全國一級城市建100家4S店，最終建立自己的連鎖體系。　

　　王金亮介紹，這些4S店每家面積約在200到300平方米左右，每店投入200萬到300萬元。這些4S店的主要功能以品牌形象展示、洽談工程機、團購和接待政府采購為主，雖然不以零售為主，但有

　　　4S，美的念念不忘汽車之夢？　

　　美的在一級市場進行100家4S形象店，依照美的的意思，筆者不由想起前年美的的彌天大炮：進軍汽車產業；至今，這個夢想依然處于黑暗之中，沒有浮出水面，倒是給美的的管理層留下了難以磨滅的印象和眷念。

　　“4S形象店”一向就是品牌汽車企業零售的一種重要模式，越高檔的品牌汽車越是如此，難不成美的做不成汽車，依然想從家電零售渠道的改革上參考或者模仿汽車零售渠道的模式？按照美的的設想，我們的面前無疑就是“美的汽車”未來4S店的影子。

　　姑且不再損美的了，但眾所周知，家電與汽車的銷售模式大不一樣，汽車的4S店體現一種尊貴，體現品位，汽車大型超市也是力求形象具備，價格競爭其次；但家電品牌和產品隨著大連鎖的高速擴張和特價政策變得異常脆弱，只剩下成熟的“廉價”形象，即使用4S這樣光輝的外形來烘托賣場，也于事無補；因為連鎖企業一味地把品牌家電的價格不斷的跳水，家電品牌的形象早已支離破碎，體無完膚，大家都在為大連鎖的形象賣命，最終光輝了大連鎖品牌，自己的卻全部暗淡。如若美的建立4S店的主旨在于光輝自身的形象，那與其他品牌企業相比，倒是高明的一招，領先一步走到了前頭。　

　　　大連鎖高速圈地負利潤增長，企業出現新想法　

　　商務部網站公布的數據證明了連鎖開店的質量每況愈下：今年上半年，國美門店數量從去年同期162家增長到309家，增長90.7%，但銷售收入只增長32%。蘇寧今年1-6月份的營業費用達到6.26億元，同比翻了一倍。營業費用的增長相對高于銷售收入和業務利潤的增長。而永樂門店從去年同期74家增長到135家、增長82%的同時，銷售收入也只增長43.1%，家電連鎖巨頭普遍出現單店利潤率下降的情況。

　　在這種情形下，TCL在三四級城市開設“幸福樹”、格力的專賣，直至美的借國內外銷售第一的余威高調扯起自營連鎖的大旗，似乎都是在壓迫中奮起的無奈之舉。雖然他們各自企業的背景不同，但至少這種意識說明了企業在追求銷量的同時，有非常強烈的控制渠道追求高額利潤的意愿，按照這個道理，美蘇樂等大連鎖肆意違背企業的意愿，低質量高速擴張，很可能到頭來就是兩敗俱傷。當然任何一方如果不想一起倒掉的話，尋求另一種生存模式將是接下來的重要考驗。　

　　　大連鎖脫韁，美的害怕了？　

　　美的發言宣稱，其最終的目的是建立一二級市場自營連鎖渠道，筆者分析，美的可能想通過宣泄一種情緒，引起其他廠家的關注和支持，借此對峙大連鎖的瘋狂低效率擴張；因為大連鎖的擴張給品牌廠家帶來的不僅僅是疲于奔命，維護與大連鎖的關系，更是共同維護“低利潤”甚至“負利潤”擴張的跟隨之痛。

　　可以想象，這種疲于奔命的擴張對雙方來講都是難以止住的痛，誰都無法控制，大連鎖已經如同失去韁繩的野馬，一味的放縱下去，品牌企業的擴張風險是極大代價的。

　　但美的這一種模式目前在一級市場還很難找到利潤平衡的可能。一級市場的土地早已彌漫著大連鎖的血淚，跑到哪里都逃脫不了連鎖的擠壓，不能認為在連鎖受到疼痛不堪的擠壓，自己弄個店就可以請個店小二，當起無憂無慮的老板娘來。只要在一級市場，競爭的主體不僅僅是與其他自營店之間的競爭，更是與大連鎖的競爭。一句話，中國的家電企業品牌忠誠度有那么高么？沒有。即使憑借給到大連鎖的毛利來經營產品的銷售，一己之力能斗過八面玲瓏、全能發達的大連鎖么？

　　我們佩服美的的勇氣，但如果美的建店的目的目前只是想建立品牌形象的話，那美的的行為無疑值得稱贊；隨著大連鎖開店擴張的質量越來越低下，一旦出現“崩盤”的情況，想必正是美的狂笑的時刻，也許更多企業期待這一天的到來。

　　　事件引申之一：渠道建設需慎重而創新　

　　慎重選擇渠道，慎重建設渠道，慎重經營渠道，在危機四伏的家店市場有太多的慎重留給眾多廠家去思量。

　　對于走自營專賣店渠道(非大連鎖專柜或者店中店)來說，自營連鎖本身就成為了企業品牌與戰略附加體系的重要組成部分。產品→品牌→品牌專賣店組成了一個閉環的品牌聯合體；成功的品牌自營專賣店無論在產品進入占有市場速度、銷售利潤、品牌的自我推廣等等方面享有許多天然的優勢，可以說通常是品牌和專賣店一起成長的過程。這也是許多實力較為雄厚的品牌廠家對自營專賣店趨之若騖，努力搭建自身品牌專賣體系的初衷所在。

　　一個渠道的選擇也許并不能決定結果，但如何去建設這個渠道往往決定了其最終成敗的命運。對于許多專賣店來說，往往是紅紅火火的建了起來，卻是門庭冷落的關門，比如當初的春蘭“星威”連鎖以及華帝的廚衛電器連鎖。

　　品牌企業自營連鎖專賣店模式渠道經營，貴在汲取以往的經驗和教訓并在此基礎上創新，這就必須要在促銷管理和提升品牌質量上下功夫。促銷管理看似降低品牌收益，實際上誰都應該知道這是羊毛出自羊身上，品牌專賣店不一定非要賣自己的高貴和傲慢，只有讓消費者獲取一定的利益，才能真正地吸引消費者，吸引眾多的經銷商；另一方面，品牌的質與量也一樣的至關重要，如何托顯一個優秀的品牌和如何做爛一個品牌往往只有一步之遙，在做品牌專賣店的同時，廠家首先要定位好自己品牌的身價和位置，才能在后期的營銷策略中游刃有余，歐派

　　一個渠道建設，最重要的是如何在最大化市場的情況下最小化成本，成本一直以來就是廠家的命根子(不僅僅是中小廠家)，只有控制住了成本才真正地能夠控制住市場的發展。很多廠家正因為過于片面追求專賣店的市場鋪設率，結果成本得不到有效控制，致使不能善終。根據近幾年的行業市場來看，自建渠道品牌專賣店(非店中店)成功的并不多，尤其是最近兩年，隨著大連鎖的瘋狂圈地，所到之處，自營連鎖似乎完全失去存活的土壤。

　　也許只有像格力、美的這樣財大氣粗的品牌廠家才可以在現在這種激烈競爭的條件下大搞專賣店建設，首先眾多經銷商的支持就是其最硬的后腰，所以格力才敢于和國美分手而堅持自己的營銷模式；其次銷售量大腰桿硬，就像美的敢于大膽創新。而對于大多數中小品牌來說則要謹慎而又謹慎了，無謂的成本浪費只會帶來成本危機。專賣店所引起的區域成本比起其他營銷方式都要大的多，而走貨速度和利潤回報的速度也是個極大的變數。但回頭看，格力的這種變異對于現今死氣沉沉的市場環境來說，不也正是一個創新？創新可以無處不在，但他的底線同樣需要深厚的品牌和資金積累。　

　　事件引申之二：自營連鎖渠道痛則變　

　　是走取消中間商走大連鎖銷售的道路，還是走通過代理商建立專賣店的模式，是兩種截然不同的營銷理念。

　　具備什么樣的條件才可以開設專賣店，如何經營管理專賣店？

　　專賣店講究的是品牌的號召力，只有在市場上能夠占有一席之地并且具有良好聲譽的品牌才能建起一個有潛力的專賣店營銷體系。另外，廠家還必須有大把的鈔票來燒，專賣店也講規模經濟，達到了一定的規模和量，才能實現整個配送和營運的成本最優化。成本是擺在專賣店模式頭上的一把屠刀，只有低于鋒線之下，才可以擺脫被砍頭的風險；一旦成本線上揚，當刀鋒碰到頭皮，坐立不安的窘境必定難熬。

　　也許打江山容易守江山難，華帝的輝宏的專賣店渠道體系如今已經七零八落，潰不成軍；格力還在堅守，還在苦心期望；美的新貴三把火，燒到何種程度我們不得而知。筆者認為，經營和管理品牌專賣店不僅要求有優秀的品牌質量，更要有獨特的創新理念，才能守住這塊業已危機四伏的江山。

　　兩種不同的營銷模式，代表了兩種不同的營銷理念。很明顯，不同的模式有不同的內涵的同時，也有不同的優缺點。選擇自營專賣店營銷體系的模式對于廠家來說更有挑戰性意義，但是廠家你怕痛嗎？成功固然值得喜悅，痛也會來的非常深刻。通過兩種模式的比較我們很清楚企業選擇了自營專賣店連鎖經營模式意味著選擇了什么？你可以大紅大紫，也可以一朝天子一朝臣，關鍵就看你怎么去做，怎么去看。尤其是在如今狼煙四起的家電行業，想做好品牌專賣店，更是難上加難。我們并不排斥做品牌專賣店，一種理念與模式既然能夠存在就有其存在的理由。