博銳管理在線：如何完成產品銷售的最后一公里

　　博銳管理在線 尚陽

    要完成產品銷售的“最后一公里”，就是要幫助經銷商更好地實現(xiàn)再銷售，使銷售在從經銷商到終端這一階段的流程更規(guī)范、更有序、更流暢。

　　如何才能有效地幫助經銷商把產品有序、高效地送達到終端，加強 “最后一公里”的

銷售能力？筆者認為一是理念、認知和運營模式問題，二是具體的方法問題。只有企業(yè)真正認識到利益是共同的，要建立可持續(xù)發(fā)展的市場就必須主動協(xié)助經銷商解決好“最后一公里”的管理與控制問題，才會愿意下工夫采取有效的措施。

　　提高“最后一公里”銷售能力的方法有很多，這里筆者結合一個案例著重談談如何做好經銷商的二批網絡建設。

　　推行態(tài)度堅決

　　B企業(yè)是一家老牌調味品企業(yè)，近年銷售連續(xù)下滑。分析原因，一是B企業(yè)的經銷商主要是省級和部分地市級的經銷商，雖然規(guī)模較大、實力較強、對企業(yè)的忠誠度較高，但大都還是以流通、配貨為主的傳統(tǒng)銷售模式，缺乏可掌控的二批網絡；二是企業(yè)的主導產品是多年的品牌產品，價格透明，銷售出現(xiàn)逆差，渠道無利可圖，因而沒有積極性。

　　我們介入之后，一方面幫助企業(yè)進行產品創(chuàng)新，同時對老產品的價格政策根據(jù)預期銷量重新調整，加大了渠道利潤；另一方面花了近一年時間，幫助經銷商建立了較強大的二批分銷網絡，讓經銷商嘗到了甜頭。

　　要把市場做深做透，單靠一級經銷商自身的力量遠遠不夠，只靠自由二批商不定期地根據(jù)價格優(yōu)勢自然進貨，也難以形成區(qū)域市場的深度分銷和對終端陳列、推薦的管理，只能長期處于自然銷售、廣種薄收、竄貨不止的粗放操作狀態(tài)。

　　當企業(yè)提出加強二批網絡建設時，許多經銷商有抵觸情緒。他們的想法是：其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場。其二，與廠家搶奪市場控制權。沒有完整的二批系統(tǒng)，這個市場除了我以外都是散兵游勇，廠家只有求著我才能控制這個市場。其三，防止養(yǎng)虎為患。

　　雖然經銷商也明白建設好二批網絡有利于區(qū)域銷售的可持續(xù)發(fā)展，但是他們并不領情。我們除了動之以情、曉之以理之外，采取了點面結合、軟硬兼施的方法。

　　B企業(yè)要求經銷商按人均年消費2元、每500萬元銷售額設立一個特約二批商，并強制要求按計劃每月完成20%的二批商建設任務，公司定期進行二批網絡建設驗收，將二批網絡建設完成的數(shù)量、質量作為年終考核的主要指標。同時，給予經銷商關于二批網絡建設的理論和實際操作指導，如分銷網絡建設三部曲“布局、選擇-引導、培養(yǎng)-管理、控制”。

　　方法講求實效

　　某地區(qū)經銷商按照公司要求在自己的區(qū)域內設立了10家特約二批商，每個縣各設1家，地級市設立兩家。這樣看上去，該經銷商的二批商設置基本合理，但事實上這種設置就好比是“聾子的耳朵”——只是一種擺設。他只是機械地按公司要求去做，而沒有結合自己的實際情況：市區(qū)設立了兩家二批商后，一方面經銷商原有的終端業(yè)務員和配送車輛閑置了，另一方面這兩家二批商卻因為經銷商雖然將銷售區(qū)域劃分給了他們，但部分重要零售終端依然由經銷商自己直接管理而有意見，認為經銷商自己吃肥肉，卻把骨頭交給他們啃。再者，每個縣設立一個二批商看似合理，事實上有三個縣級二批商的網絡只能覆蓋到農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的三批，而對縣城的零售終端和超市無力涉及，這就出現(xiàn)了市場盲區(qū)，經銷商的二批網絡覆蓋面并不完整。

　　針對以上情況，我們指導該經銷商進行網絡調整：撤消了市區(qū)的兩家二批商，重要的終端還是由自己直接經營，并加強了對三批的管理，通過三批商服務自己涉及不到的小零店。對二批網絡不能完全覆蓋的三個縣，另外各加設了專門管理縣城市場的特約二批商。這樣，該經銷商的網絡覆蓋面更完整，經過一個時期運作，該經銷商不但銷量提升了，市場運作比過去也更輕松了。

　　協(xié)調渠道關系

　　企業(yè)不僅要幫助經銷商建立二批網絡，更要協(xié)助經銷商解決好與特約二批商之間的合作關系。

　　為使B企業(yè)的經銷商和二批商關系更加融洽，促進區(qū)域市場網絡健康有序發(fā)展，我們借用過去企事業(yè)單位的“衛(wèi)生流動紅旗”的方法，由B企業(yè)的客戶經理和經銷商共同對二批商按月銷售管理進行評比，頒發(fā)“流動紅旗”。哪家二批商銷售管理最好、銷量最大，“流動紅旗”就掛到哪一家，并組織其他二批商參觀學習，借機召開銷售經驗研討會。這一措施不僅能讓其他二批商得到啟發(fā)和鼓勵，還能使“流動紅旗”的得主覺得臉上有光，主打介紹自己的經驗。經銷商與二批商、二批商與二批商之間通過這樣頻繁而有益的交流，有助于增進彼此之間的感情，形成一種良性合作關系。

　　二批務必激活

　　必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。只是幫助經銷商建立二批網絡還不夠，還要調動起二批商的積極性，讓二批商感覺到做B企業(yè)的特約二批商比做自由二批商好，認識到只有按企業(yè)要求規(guī)范操作，定向從區(qū)域經銷商處進貨才能獲得更多的支持、保障、利益和發(fā)展。那么怎樣實現(xiàn)這樣的目的呢？

　　一是實行銷售區(qū)域責任制。根據(jù)二批商的能力，將部分區(qū)域市場和零售終端交給二批商長期經營管理，也就是說這就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就會有好收成。這使二批商變被動銷售為主動銷售，變短期買賣行為為長期經營行為，積極配合企業(yè)做品牌的長遠規(guī)劃，提高對公司的忠誠和對產品的認同，提高經營管理和市場開拓能力，自覺加強責任感，讓他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。

　　二是幫助二批商建立終端網絡。只有真心實意地幫助二批商建立終端銷售網絡，并給予一定的銷售政策和營銷技能支持(如派銷售人員協(xié)助二批商進行終端跑單和維護、兌現(xiàn)終端獎勵政策、給二批商配置送貨車、將部分贏利終端或大終端交給二批商經營管理等)，二批商才能逐步轉型到精耕細作的深度分銷模式上來，才能逐步建立穩(wěn)定、健全的終端銷售網絡和配送服務體系。二批商嘗到了甜頭，就會積極配合企業(yè)和經銷商做好“最后一公里”的銷售。

　　三是給二批商合理的利益支持。二批商是實現(xiàn)“最后一公里”銷售最關鍵的環(huán)節(jié)，除正常順加的價差之外，企業(yè)和經銷商可以給予他們一定的銷售返利、鋪貨費、配送費等激勵，讓二批商得到利益。這是調動二批商積極性的關鍵所在。

　　利益分配有序

　　“有序的利益分配，讓每一個銷售環(huán)節(jié)都有錢賺”是實現(xiàn)“最后一公里”銷售的源動力，只有“三贏”才能贏！這里的“三贏”是指經銷商(二批商、零售店)、公司員工(銷售人員)和企業(yè)。

　　B企業(yè)的一個成熟產品因價格賣穿了，沒有利潤，經銷商沒有積極性經銷。針對這種情況，我們采用“倒算逆差法”來分配各級渠道的利潤：根據(jù)消費者能夠接受的市場零售價，倒推計算留給各級渠道的合理利潤。有利潤經銷商才有積極性，銷量增加了，通過擴大規(guī)模來降低成本，企業(yè)也就有了利潤。

　　同時，B企業(yè)制定了銷售各環(huán)節(jié)的利益分配制度：銷售人員的收入按銷售額的1.5%提取，在一些特殊時期和產品的促銷上另外給銷售人員加提成。做市場促銷得先促銷自己的銷售隊伍，讓銷售人員能夠得到應有的報酬。

　　對經銷商、二批商的利益分配，B企業(yè)通過多項考核、過程控制、多次分配來達到有序性和合理性。除了正常銷售價差(5%～10%左右)之外，根據(jù)銷售任務完成情況給予銷售季度獎、半年獎、年終獎(3%～8%左右)，以及季節(jié)性的渠道促銷壓庫獎勵(2%～5%)，配合企業(yè)開展終端鋪貨和其他促銷活動的獎勵(2%)。對銷售有突出貢獻的經銷商獎給高級轎車，二批商獎給配送車。經銷商、二批商因為在銷售過程中不斷得到獎勵，大都全力以赴地配合企業(yè)做好銷售工作。

　　“羊毛出在羊身上”。通過對各級渠道進行有序的利益分配來激發(fā)其積極性，共同做大市場，銷量提升了，利潤也增加了，看起來企業(yè)是通過加大市場投入來提升銷量，實際上這些都是從市場上得到的。廠家和經銷商都有錢賺，最終形成良性循環(huán)，這其實也就解決了一個最原始的哲學問題——“先有雞還是先有蛋”。

　　B企業(yè)通過一年努力，初步完成了對全國市場傳統(tǒng)經銷商的改造，形成了比較完整的二批網絡，由一家企業(yè)、一家經銷商在市場上與競爭對手單打獨斗，變?yōu)榕c眾多二批商合力與對手競爭，市場見貨率提高，企業(yè)的渠道分銷和終端控制能力加強，當年銷售增長80%。

　　由此案例可見，要更好地完成“最后一公里”的銷售，首先企業(yè)必須要具備與經銷商共同完成銷售的理念；其次，企業(yè)必須具備幫助經銷商實現(xiàn)“最后一公里”銷售的有效方法，用心幫助經銷商實施；再次，企業(yè)必須通過合理的政策和有序的利益分配激勵渠道的積極性；最后，企業(yè)必須具有完成“最后一公里”銷售的堅定信念和持之以恒的決心，因為完成“最后一公里”的銷售不僅是一種方法、一個理念、一項促銷活動，更是企業(yè)營銷運營體系中的一種模式轉變。

　　鏈接1：“最后一公里”上的廠商矛盾

　　1.產品庫存

　　廠家：希望經銷商保持較大量的庫存，以擠占經銷商資金和庫房，保證市場充足供應。

　　經銷商：希望保持最小量的庫存，要求廠家對訂單快速反應、快捷送貨，將由此造成的市場斷貨歸咎于廠家送貨不及時。

　　2.產品配送

　　廠家：希望經銷商對終端提供快捷、及時的配送服務。

　　經銷商：考慮配送的成本及盈利性，側重于整車送貨而忽略配送的及時性。

　　3.市場覆蓋

　　廠家：希望經銷商對市場目標渠道進行全覆蓋，滿足消費者方便購買的需求，增加銷售機會及宣傳機會。

　　經銷商：更注重各銷售終端的回報率，顧慮產品銷售表現(xiàn)及各終端的費用投入、資金占壓、結款等問題，對渠道、終端采取選擇性分銷。

　　4.市場開發(fā)

　　廠家：希望經銷商在最短時間內完成目標市場開發(fā)，達到理想的鋪貨率，以爭取速度和營造聲勢。

　　經銷商：更愿意試探性、選擇性地進行市場開發(fā)，注重安全性。

　　5.促銷開展

　　廠家：希望經銷商加較低的毛利沖擊銷量。

　　經銷商：即使促銷活動也希望保證較高的利潤點。

　　6.終端陳列

　　廠家：視為塑造品牌的重要手段，強調終端生動化。

　　經銷商：由于代理品牌較多、管理不完善，對業(yè)務員的考核注重銷量而不注重市場基礎，使廠家終端生動化要求較難獲得貫徹執(zhí)行。

　　7.信息收集

　　廠家：希望獲得關于產品銷售現(xiàn)狀、競品銷售行為等詳細信息。

　　經銷商：不注重信息收集或提供虛假信息。(田玉偉)

　　鏈接2：衡量經銷商下線網絡

　　經銷商所擁有的銷售網絡，并不等于是廠家產品的銷售網絡。只有自己的產品能夠分銷到的網絡，才屬于廠家的有效網絡。經銷商下線網絡的質量和潛力可以從三方面衡量：

　　1.下線網絡承載能力：可以通過產品分銷區(qū)域范圍、目標渠道的加權分銷率和貨架占有率進行衡量，達不到廠家要求的標準指標就需要改進。

　　2.下線網絡的維護能力：可以通過經銷商為廠家產品銷售網絡配備的分銷員、送貨車輛、周轉資金來衡量。周轉資金以能滿足網絡產品銷售及合理庫存需要，不缺貨、不斷貨為標準；分銷員及送貨車輛以能滿足分銷要求及配送要求，拜訪及時、問題處理及時、送貨及時為標準。

　　3.下線網絡的延伸潛力：可以通過經銷商的經營意識、資金實力、合作態(tài)度來衡量。經銷商具備良好的經營意識、發(fā)展欲望及所需資金，并對廠家持積極的合作態(tài)度，才可能不斷完善、更新其銷售網絡，推動產品進入新的渠道。(田玉偉)　

　　鏈接3：　如何贏得經銷商重視

　　經銷商通常經營有多個品牌，各廠家都希望贏得重視以獲取經銷商更多的資源傾斜，而經銷商則從收益最大化的角度出發(fā)，對所經營的品牌進行資源配置。廠家要想贏得重視，除了相應的刺激措施外，還要結合自身優(yōu)勢進行個性化定位。這種定位可以是：

　　1.自己的產品是經銷商所有經營產品中質量最過硬、最穩(wěn)定的，經銷商通過努力推廣可以獲得穩(wěn)定的消費群，從而“一勞永逸”地獲得穩(wěn)定的市場和銷量。

　　2.自己是經銷商所有合作廠家中最具創(chuàng)新意識的，可以給經銷商帶來某方面的領先。

　　3.自己的服務是最好的，可以為經銷商提供市場調研、上市策劃方案、員工培訓、人員協(xié)銷、規(guī)定期內自由退換貨等完善的售前、售中和售后服務，經銷商可以放心合作。

　　4.自己是最擅長培訓的廠家，可以經常幫助經銷商進行員工培訓，幫助經銷商提高整體

　　5.自己是營銷技術相對最好的廠家，可以成為經銷商業(yè)務發(fā)展的顧問。

　　6.成為與經銷商客情最好的廠家，通過定期組織經銷商旅游、研討會、培訓會，積極參與經銷商個人活動(如結婚、生日)等方式來加強客情關系。