|
華彩咨詢 文
1、××集團領導必須對以下這一問題作出圓滿的回答：“即使我們需要變化，為什么非要新的結構呢？”
2、××集團領導必須設計其可操作性。新的結構的首要任務是能增強××集團日常決
策及其過程的實施。
3、在采用新結構的過程中，××集團領導應導應仔細周到，一絲不茍并要有超常的耐心。
多問為什么
采用新結構的最常見的目的，是對變化了的經營界限或顧客購習習慣作出反映、降低成本、重新調整重點、改變人事安排及能力配置、促進問題的解決等等。改變××集團結構有助于達到上述目標，但這并不一定就是最好的辦法或最佳的出發點。結構往往只是整個解決方案的一部分而已。
你應做的第一件事是對改變結構是否合適提出疑問。如實回答：你的××集團發展緩慢毫無變化的真正根源是什么？如果重組成功，顧客們又將如何知道？每周一大早，你想有何新的舉措？也許生產及銷售部門對新產品開發的爭論根源并不在于××集團結構，而在于缺乏明確的目標及戰略，或者是因為工資體制獎勵急功近利的行為。改變結構真的是消除障礙的杠桿嗎？如果你想改善經營，盡量用同樣的方法分析一下各種選擇。
了解目標有助于你在設計過程中、在設計本身、在設計實施過程中及檢查結果中權衡得失。廣泛的參與非常公開的設計過程可能有助于通過接觸來得到客戶反映，但這一設計過程對于解決某一業務部門的銷售問題卻不太合適。當你選擇各種結構時，每一種選擇都有其優缺點，你可能為了提高靈活性而增加成本，為強調一致性而影響了速度，你在宣布新結構時也會有得失。例如，你宣布變化的不同方式將會影響員工的反映。震動，你可以突如其來地宣布并調整人事安排。當變化龐大而且需要仔細落實時，和風細雨的宣布方式及緩慢的改變過程也許不失為較合適的方法。由于結構重組總會有代價，包括失去某些顧客及員工，失去生產效率或者直接的現金支出等等，因此實施時不能拈輕怕重。只有當你不得已或確信值得一試時才進行結構重組。但切記，如果目標不明確，你不可能知道到底會有何得失。
設計可操作性
一旦你很清楚新的××集團規劃要達到的目的時，你就可以開始繪制藍圖了。我們當然希望能描給設計機器，以不斷找出正確答案，或能告訴某一種方案完全符合某種競爭情形或符合××集團生命周期的某一階段。但并不存在魔術般的程式。我們發現，特定結構與部經理的滿意與否沒有關聯，導致不匹配的原因不是結構本身，而是設計方案沒有得到徹底貫徹所致××集團結構重組沒能達到預期期效果是因為××集團犯了設計錯誤：
只有上層而沒在基層。他們標明了基本結構——例如以市場為基礎而不是是以地域為基礎——但卻沒有清晰地規劃出其他縱向結構。
只有縱向結構而沒有橫向結構。他們構畫出了縱向等級——哪一職能歸屬那一市場分部——但卻沒有注意到貫穿整個××集團各部門的協作機制。
有各種關系但沒有決策及程序。他們注意了誰向誰匯報及他們之間是否是直接的或間接的關系，但他們卻沒有設計個人團體怎樣作出決策或怎樣向顧客提供產品及服務。
只有具體工作卻沒有團隊職責。他們明確了新的位置中個人的具體工作，但他們忽視了團隊的職責，從各部門到各協調小組都被忽略了。
只有結構框架卻沒有輔助設計。他們全神貫注于結構卻沒有設計新的程序、技術培訓要求、業績管理體制、褒獎及信息體制等。
由于只設計了組織的一部分，他們忽視了××集團實際功能的考慮。
這些被忽視的部分一直非常重要，而且隨著全球隊性××集團組織日益復雜化及所有××集團變化進程的加速，它們愈顯其重要性。現實是即使××集團內部關系的日益復雜導致其速度放慢，公司仍必須盡力加快步伐。為了克服這些互相沖突因素的干擾，××集團需要認真對待可操作性設計的各個因素。
設計完整的縱向層次
選擇組織工作的基本方式——產品、職能、地域、顧客、市場、流程，或者組合某些因素——是十分重要的決策。你選擇的任何結構都各有利弊。例如，職能結構能建立很強的職能專長，但常常導致產品開發周期的延長。仔細設計整個縱向層次能對權衡利弊有所啟示，并能有助于弄明白如何處置它們或怎樣采用其它設計成份來緩減損失。實際上，對××集團二、三、四層的設計常常與第一層的設計同樣重要，對個人及小組而言真正重要的是他們向誰匯報及他們該對誰忠誠，因此對低層的設計對他們的行為、決策及工作流程都有重要影響。經理們對自己所處結構的關注固然關鍵，但上層領導們必須高瞻遠矚權衡得失，并保證所有各部分有機結合。
最近在為一家消費品跨國××集團設計重組過程中，我們先是爭論地區結構與產品結構之間的比較優勢，接著，在決定地區結構之下的第二層結構時，對到底是以職能還是以顧客或國家為基礎，我們的爭論更加激烈。最后，我們抓住了如何著手生產這一問題：雖然根據國別來組織能使××集團對顧客需要作出迅速反應，但單個國家市場規模太小不足以規模經濟。在認真權衡利弊得失后，我們得出，為了取得最大經濟效益，一些生產決策應立足于全球。對整個縱向結構的設計，使我們了解了第一種議案的內在緊張關系，告訴我們需要一位負責全球生產的主管來作出跨地區的生產決策，而不是原先的純粹的地區結構方案。在引基礎上，我們對每一職能及過程進行了重新考慮，最終確立了以地區一職能的混合作為其基本結構。
設計協調機制
重組的通病之一是只注重重組藍圖方案，但通常藍圖上只顯示縱向結構，而縱向結構只是××集團整個組織結構中的一小部分。事實上，××集團在采用新的結構后會發生許多變革和演化。當分析目前××集團中不起作用的因素時，你需要將理想的與××集團目前實際運作的情況相比較，而不是與早已過時的××集團應該怎樣運作理念相比較。
在分析××集團實際上如何運作時，要更多地注意跨××集團協調及決策關聯機制的形式及功能上的變化多端。其中有為完成跨部門任務而設立的永久小組，也有為過過程管理而設立的協調小組，有特別項目任務小組，還有臨時經驗交流大會等等。不論采取何種形式，如果沒有這些，任何規模的××集團都難以達到可操作性。它們緩沖了得失權衡，加快并簡化了決策過程，加強發了核心能力的開發，減小了來自縱向結構的信息傳輸信號損失，同時也推動了統一及共識這一文化的建立。
但要有效地實行這些，就必須明確設計橫向過程。在很多情況下，××集團的高層領導只對他們所期望的協調類型稍加勾畫，而讓別人設計具體的協調機制。由于種種原因這很難奏效，困難之一落千丈利益沖突。那些設計并管理協調機制的人很難公而忘私地盡力創造強有力的機制，而不計本部門之得失，而一種良好的橫向流程的目的之一就是為了能抵消縱向結構的過度操縱。
即使是非正式的或自發的協調機制，如果有意與××集團的每個部分結合起來，也能產生很好的效果。協調機制與××集團結構的其他要素一樣，為能起到重要作用，這一機制必須清楚地進行設計。
設計決策過程
我們采訪了上千位高級經理，詢問他們有關××集團結構抑制××集團發展的各種方式。一種常見的回答是與決策有關。經理們抱怨他們缺乏決策權，而高層領導又不能及時作出決斷。決策的低效率有許多原因，從經營環境的復雜能及時作出決斷。決策的低效率有許多原因，從經營環境的復雜到互為沖突的管理過程——以便明確主要決策、確認其如何作出，并保證這一流程不與組織結構或協調機制發生沖突。
很難找到某種××集團組織的決策從在跨越組織界限，其決策的制定不牽涉目標各異的群體，以及其小組、個人、辦公室成員與一線工人之間的職責會沒有沖突。而這些是容易產生的交叉點。××集團陷入停滯的僵局并非在某件特定事項上，而是在于決策如何制定。如果你追求可操作性，你一定對決策制定猶如對產品及服務提供那樣了如指掌。
你應該：
制訂需要貫徹策略的關鍵決策；
弄清主要問題和數據，并對之加以分析；
列出所涉及的每個人及小組的作用及責任；
確定要求集中所有人員的信息的過程和時間安排。
我們的經驗表明，最好一開始先論斷一下目前決策制定的弊病所在，有兩個工具有助于此。一是叫決策圖，也就是關鍵決策過程的圖示法，它直觀地遵循時間記錄了與決策有關的所有人員，同時顯示××集團決策的流程圖。描繪以往真實的決策流程，它同樣也為高級管理層提供及時糾正認識事情的觀念的實際基礎。第二個工具是能有助于你設計新的決策過程的矩陣的一軸標明主要的決策，另一軸標明每一決策的參與者，然后勾劃出每人及小組在每一決策過程中的作用——推薦、同意、投入或決定(RQID)。如果你讓公司不同部門的兩位經理分別畫出目前運作狀況的RAID模型及應該怎樣運作的RAID模型，你會驚奇地發現，他們對目前的運作狀況及參與者都會有很大的分歧。顯然，第二個RAID模型的不同點會更多，而掌握這些不同觀點正是你所期望的，因為這些都是阻礙決策過程的主要原因。
設計小組圖及職責
一個典型的大××集團都有許多處理諸如產品開發之類的小組，而且越來越多的不同小組和團隊的職責都超越地域及其他界限。因此，只對個人的工作進行闡述已遠遠不夠了，你也應該設計好小組圖及其職責，以便為這些小組指明方向，分清目的，設立目標及措施設定時間限制并幫助其經理們分析得失。
一種明確的小組圖便也能阻止他們的某些傾向，即認為必須在解決自己的問題之前解決××集團所有的問題。一個按規定考察銷售隊伍有效性的小組成員沒有將精力集中在要求他們弄清楚的急需改進之處，而是花了一所左右的時間去檢查其職責范圍之處的問題——××集團應該服務于哪類顧客，銷售隊伍應向誰匯報，新產品的投入資金應怎樣決定等等，而××集團領導可以通過明確每個小組的目標、權力、職責及決策作用來消除這種“職責錯位”及浪費時間的現象。如果××集團越來越多的工作都由小組來完成，那么你必須像通常指導個人一樣指導這些小組的工作。
設計協調性
“結構必須服從戰略”這一格言對你來說并不新鮮。實際上，這是你目前重新調整結構以適應××集團最新戰略變化必須遵循的。然而你也許會發現，無論對主要執行者來說這一戰略多么清楚，你的設計小組不久就會要求詳細解釋其具體含義。你會發現，如果你先詳細闡述戰略，然后再具體變為一套設計原則，這將極其管用，也能節約時間，其基本要求是所有組織設計的人員如出一轍。然而，隨著越來越多的跨國界及文化界限的工作由自行管理的小組來完成，明確清晰的戰略本身就不再足以充分指導結構設計了。為此，我們得將上述格言修改為“結構必須服從組織意識和戰略”，因為××集團整合的維持越來越有賴于對××集團目的及核心價值觀的共識和理解，而且，與戰略及技巧不同，思想意識的穩定是一致性的良好維系因素。
但是，光有戰略及意識還不夠，你還必須保證××集團意識、戰略、結構、過程、獎勵及人員等各方面因素都協調一致，如果做不到——或不能自然或很容易地實現——你最后得到的將是混雜的信號。譬如說，你已經要求銷售部門只做最能贏利的業務，為了讓利益與獎勵協調起來，你現在應該建立一種系統以便向銷售人員提供各產品贏利情況的數據，還應停止只按總銷售利潤給予獎勵的做法。每個難題都應促進××集團目標的實現而不應成為其障礙。
當然，你并不必須一蹴而就，一勞永逸，重要的是必須具有總體協調的清晰概念。辦法之一是，在紙上畫出三列，左列是導致你重新設計的阻礙××集團發展的所有因素；右列描述在未來的理想組織中的同樣要素；中間一一列舉出你想進行的設計變化。然后問自己：是否中間的每一項變化都能有助于我們從左欄的具體弱點跨入右欄的理想狀態？如果不行，你就得要么刪去這項改變，要么再思考一下是否補充其它變動或調整來充實它。
（稿件來源：華彩咨詢）
| 
