麥肯特觀點：如何讓新品快速入市

　　菲利普·科特勒

　　菲利浦公司是荷蘭一家全球性電子消費品巨人，1972年，公司向市場推出了第一臺錄像機，比日本競爭者領先了3年。但是，菲利浦一共花了7年的時間才開發出第2代錄像機產品，而在此期間日本制造商至少已經推出了3代新產品。菲利浦成了它自己緩慢的產品開發程序的犧牲品，在日本競爭者的襲擊下再也沒能有所作為。這種現象其實是非常典型的，在當

今變化迅速、競爭激烈的環境中，推出新產品太慢會導致產品開發的失敗，并失去銷售和利潤及市場地位。“快速進入市場”和縮短新產品開發“周期”已成為所有企業急切關注的問題。”

　　大企業一般都采用“有序產品開發法”，即依據一系列有序的步驟來開發新產品。企業每個部門在完成本階段的產品開發步驟之后再往下傳，這有點像接力賽跑。這種有序的開發方法有其優點，表現在它使有風險和復雜的新產品開發項目有條不紊，但是這種方法的缺點是“慢”。

　　為了加快產品開發循環，許多企業已采用了一種更快、注重團隊合作的方法——同時產品開發法。這種方法不再把新產品從一個部門傳到另一個部門，而是由企業從各個不同的部門抽調一隊人馬專門負責新產品開發，從開始一直到結束。這些小組成員通常來自市場營銷部門、財務部門、設計部門、制造部門和法律部門，甚至供應商和客戶企業。同時開發法更像是一場橄欖球比賽，而不是接力賽：隊員們在下半場奔走，向著共同的目標——快速創設新產品奮斗的時候，把新產品這個球來回地傳來傳去。

　　高層管理部門給產品開發小組的只是一般性戰略指導，而不是清楚明確的產品構思或工作計劃。它用硬性的、看起來有些矛盾的目標對開發小組提出挑戰，即：“開發出經審慎設計并超越他人的新產品，但是要快。”而且為開發小組提供任何迎接這個挑戰所需要的自由和資源。在有序開發程序中，一個階段的瓶頸便會嚴重減緩整個項目的進程。用同時開發的方法，如果一個功能區臨時遇到了障礙，則它會在整個小組繼續前進的同時把問題解決好。

　　阿倫—布拉德利公司(Allen-Bradley Company)是一家工業控制器制造公司，它采用同時開發法實現了驚人的利益。根據它原先的有序開發法，公司的營銷部門把一個新產品構思交給設計師。設計師在孤立的情況下工作，在確定了產品概念之后，再把它們傳給產品工程師。工程師也是自顧自地工作，制作出昂貴的樣品之后再把它們傳給制造部門。制造部門再努力想辦法生產新產品。最后，經過許多年，以及十幾個回合代價昂貴的設計協調和延期之后，營銷部門被叫來銷售新產品，營銷部門經常會發現這些新產品定價太高，或者早已過時了。現在，阿倫—布拉德利公司的所有部門共同合作，開發新產品。這樣做的結果是驚人的，例如，公司最近開發一種新的電控器只用了2年時間；如果按照老的那一套，則會需要6年時間。

　　布萊克與德柯爾公司用同時開發法(公司稱之為合作工程)來開發以真正的自己動手者為目標市場的夸頓(Quantum)工具線。布萊克與德克爾公司選派了一個叫夸頓小組的“合成小組”，該小組由來自世界各地的85名布萊克和德克爾公司職員組成，以便盡可能快地獲得適合顧客需要的正確產品系列。該小組包括工程師、財務人員、營銷人員、設計人員以及其他人員。他們分別來自美國、英國、德國、

　　汽車行業也已經發現了同時產品開發的好處。這種方法在通用汽車公司叫做“同時發生工程”，在福特公司叫“團隊概念”，在克萊斯勒叫“被驅動的程度設計”。第一種運用這種程序設計的美國汽車是福特的金牛座和信使(Mercury Sable)，這兩類車在市場營銷上都取得了很大成功。用同時發生的產品開發法，福特公司把開發時間從60個月削減為40個月。僅僅是讓工程部門和財務部門同時檢查設計，而不是循序檢查，這使福特公司從開發周期中擠出了14周。福特公司還用這種團隊方法，重新設計全新的金牛座汽車。公司的國際金牛座小組由工程師、設計師、營銷員、會計師、供應銷、工廠工人及其他人員組成。他們共同工作、設計和測試汽車，很快便把它推向市場。福特公司聲稱這些行動可以為整個項目削減30%的平均工程成本。在一個一般需要五、六年才出一種新型號的行業中，

　　但是，“同時開發法”的確也有它的局限性。超速產品開發比起較慢、較有序的開發更加危險、更加費錢。并且它還經常給企業制造壓力和混亂。但是在瞬息萬變的行業中，面對日益變短的產品生命周期，快速靈活的產品開發所帶來的好處遠遠超過了它的風險。獲得改進的新產品的企業比競爭者更快地進入市場，從而取得巨大的競爭優勢。它們可以對不斷涌現的消費者品味快速做出反應，并且能為更先進的設計制定更高的價格，正如一位汽車行業的高級管理人員所說的：“我們想要做的是在最可能短的時間里批準和制造

    (稿件來源：麥肯特企業顧問有限公司)