得渠道者得天下

　　本報記者 陳賢奉

　　傳統(tǒng)營銷渠道在謀變

　　“不可能，絕對不可能——這是一個月前我當時接到通知時的第一個反應(yīng)。”今天，兗州市長泰洗化有限責任公司濟寧分公司的劉瑞華對記者敘述時已經(jīng)平靜了許多。7月15日，

當劉瑞華聽到寶潔公司公布濟寧地區(qū)分銷商招商結(jié)果：濟寧鴻基汽車銷售服務(wù)有限公司為分銷商時，他對著窗外足足凝視了半個小時。因為這標志著他已正式出局了。

　　然而這樣的事情不只發(fā)生在劉瑞華一個人身上。寶潔公司在今年3月涮下了一位在粵北地區(qū)已經(jīng)合作10年的分銷商；在山東的最大分銷商濰坊百貨雖然每年有2億多銷量也未能幸免；江蘇省南通市最大分銷商百貨洗滌化妝品有限公司也受到同樣的“待遇”。今年寶潔公司對山東、河南、上海、江蘇等地分銷商紛紛進行瘦身運動，數(shù)目減少到原來的一半還要多。

　　在全國寶潔分銷商都過著忐忑不安的日子時，寶潔公司加緊了渠道變革的步伐。這位把品牌和渠道玩得出神入化的高手對“渠道利劍”的重新打造將會引起市場江湖中的新一輪風波。

　　渠道之別：深度和廣度

　　隨著社會分工的細化，產(chǎn)品的流通領(lǐng)域也在不斷細化和優(yōu)化，大多數(shù)生產(chǎn)商不是把產(chǎn)品直接銷售給最終用戶，而是在生產(chǎn)者和最終用戶之間建立一系列的營銷中間機構(gòu)來完成不同的功能，而這些營銷中間機構(gòu)就是我們通常說的渠道。渠道就是要把產(chǎn)品順利地銷售給最終用戶，作為企業(yè)的一項重要的外部資源，它決定著企業(yè)的生死存亡，所以渠道在企業(yè)中占有相當重要的位置。

　　渠道隨著市場的發(fā)展逐漸形成兩種趨勢：垂直型和扁平型。生產(chǎn)者和消費顧客是每個渠道的重要組成部分，根據(jù)生產(chǎn)商到消費終端過程中中間機構(gòu)的復雜程度，逐漸發(fā)展成為多層級的垂直型渠道和簡單層級的扁平型渠道。由于市場的需求，中間銷售機構(gòu)必須逐漸細化，企業(yè)根據(jù)不同的市場建立不同級別的分銷機構(gòu)，來完成不同功能，最終形成一套多級的銷售機構(gòu)垂直型渠道，垂直型渠道是由制造商、總分銷商、一級分銷商、二級分銷商、零售商和最終客戶組成。可是隨著電話和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，制造商開始有能力解決對終端客戶的直接管理，為了使產(chǎn)品到消費者的通路更順暢，制造商采取如上門推銷、電話

　　由于每種模式都有自己的優(yōu)勢，垂直型渠道可以使產(chǎn)品的銷售過程細化，同時各級的分銷商對下級分銷商和市場的掌控能力更強，生產(chǎn)商把銷售任務(wù)交給分銷商，可以把市場做的更廣。比如說口香糖的銷售必須借助各級分銷商進行銷售，口香糖廠家不但可以節(jié)省資金，同時還可以把市場范圍擴大。

　　但是這種模式給制造商帶來很大煩惱，由于同類產(chǎn)品的品牌增多，分銷商掌握自己市場中下游銷售渠道，所以很大程度上，對于這些業(yè)已具備巨大影響力的分銷商形成了某種程度上的依賴性，同時還有復雜的分銷機構(gòu)給產(chǎn)品成本和流通時間帶來很大的壓力。

　　因此，很多生產(chǎn)企業(yè)都自己組建銷售機構(gòu)來控制市場渠道，建立總經(jīng)銷商或者直接就不需要經(jīng)銷商由廠家來承擔銷售工作。如典型的例子有戴爾電腦的銷售模式就是通過電話來建立銷售渠道。

　　由于銷售渠道不同模式的缺陷，現(xiàn)在很多企業(yè)選擇一種折中方式，采取兩種或多種模式并用來相互彌補。比如彩電銷售就采用全國各級分銷機構(gòu)銷售模式、大型超市或廠家直營店銷售模式，這樣既可以避免分銷商對渠道的控制，同時也解決了廠家對銷售終端的把握。

　　傳統(tǒng)渠道模式面臨改革

　　20世紀90年代對于國內(nèi)企業(yè)家來說是個黃金時期，如今回想起那個年代還是回味無窮。已經(jīng)多次轉(zhuǎn)行的唐博人回憶當年在中關(guān)村時的情景，“當年的市場你就不用擔心有東西賣不掉，就怕沒東西賣，只要你有東西就是在廁所里時都可以接到百萬大單。”

　　當時，由于中國市場剛剛萌芽，消費能力遠遠超過了生產(chǎn)能力，企業(yè)基本上不必考慮市場渠道太多問題，垂直型的渠道經(jīng)典模式得到廣泛應(yīng)用。廠家只要打開通道，建立足夠多的分銷商或經(jīng)銷商，產(chǎn)品就可以暢銷全國。所以對于當時的分銷商要求不是很高，只要能對錢稍微有點興趣的就可以。甚至經(jīng)銷商們沒有現(xiàn)金都可以賺上一大筆。

　　1988年進入中國市場的寶潔公司，在全國建立起了龐大的各級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，夸張到“就連一家小賣部都不放過”，1996至1997年間，寶潔在中國市場上達到前所未有的巔峰期。

　　無獨有偶，聯(lián)想為了搶占市場份額，也在大力發(fā)展分銷商，如今在全國范圍有8000多家分銷機構(gòu)，為聯(lián)想帶來了巨大的空間。

　　但隨著時間的推移，這種渠道層級的模式也逐漸開始出現(xiàn)弊端。龐大的分銷系統(tǒng)帶來了很多問題，同行業(yè)分銷商的競爭越來越激勵，分銷商們逐漸走下坡路時都會說的一句話是：“當年我們這條街就有3家店，現(xiàn)在已經(jīng)復制出一百多家了”。同時各個分銷商都處于孤立狀態(tài)，給整體營銷和控制帶來了危機。于是開始對原來的層級模式進行清理，對各級分銷商精簡、整頓。

　　寶潔在1997年先后采取了一系列措施理清渠道，精簡分銷商、直銷商，以確保大經(jīng)銷商的利益，全國的分銷商數(shù)目由1997年的三四百家減少到100多個。

　　聯(lián)想也在5月份的海南博鰲“聯(lián)想2005中國合作伙伴大會”上，推出了針對全國近8000家渠道合作伙伴的集成分銷計劃，據(jù)稱是集傳統(tǒng)分銷與直銷各家之長的新型渠道模式。

　　企業(yè)面臨著傳統(tǒng)銷售模式的缺陷，銷售渠道逐漸向著扁平化發(fā)展，對渠道的管理更精細，甚至是企業(yè)自己參與對終端客戶的管理。這里還要感謝比爾蓋茲，ERP等智能化的管理軟件和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的迅速發(fā)展給渠道扁平化和精細化帶來了捷徑。

　　渠道就是命脈

　　如今，銷售渠道的扁平化和精細化給企業(yè)帶來了很多難題，每個企業(yè)都在考慮如何在新一輪的渠道競爭中異軍突起。在這個變化莫測的市場上不僅僅是寶潔公司在調(diào)整，每個行業(yè)，每家廠家都在為自己尋求更好的渠道模式，渠道整合趨勢的大潮悄悄的來臨。

　　7月底，廣東省機械進出口股份有限公司負責汽車貿(mào)易的某負責人士透露，他們準備和一家民營企業(yè)合作，在廣州

　　“由于大量經(jīng)銷商已經(jīng)很難繼續(xù)生存，現(xiàn)在正是逢低吸納的好時候。廣州車市開始經(jīng)歷一輪新的整合。而這個整合浪潮恐怕不僅是在廣州，在全國各地?span class=yqlink>

　　IT行業(yè)巨頭宏 訊息有限公司的總經(jīng)理賴泰岳也表示，在渠道策略方面宏 將把自己成功的新經(jīng)銷模式引入中國，秉承簡單、專注、高效的一貫方針，新加入的全國總代理將被引入我們的渠道隊伍和我們一起共贏中國！原有與我們合作的區(qū)域總代理將再強化分銷功能或經(jīng)由新的全國總代理提供物流和資金服務(wù)，我們保證提供給渠道應(yīng)有的保障、具競爭力的產(chǎn)品、可長久發(fā)展的渠道政策。

　　家電行業(yè)巨頭TCL為在未來的地市級市場渠道的爭奪獲得主動，成立了“幸福樹”連鎖機構(gòu)，欲與家電連鎖巨頭國美、蘇寧等在二、三級市場上角逐。

　　面對零售終端劇烈變革的現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢，發(fā)展中的企業(yè)不但要把品牌策略做好，還要調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，推進營銷模式創(chuàng)新，在審慎跟進現(xiàn)代主流銷售渠道的同時，重新發(fā)掘傳統(tǒng)渠道的價值，進行通路整合，設(shè)計并建設(shè)與現(xiàn)有資源匹配的特色終端，再造傳統(tǒng)分銷渠道。

　　寶潔、聯(lián)想的渠道變革步伐向市場發(fā)出了一個信號，對于大多數(shù)企業(yè)來說，我們不但要研究這些具有先知先覺的巨頭企業(yè)在市場上的變化方向，更應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點作出相應(yīng)反思和調(diào)整。

　　渠道是命脈，誰抓住了渠道誰就占據(jù)未來，面對著變化莫測的市場風云，企業(yè)只有做好了渠道，才可以在漫漫大海中順利前行。