文/陳茜

　　綜觀日本從傳統的財閥企業，經過系列企業，走到目前的新型國際化企業階段，我們可以發現日本擁有一個具有高度靈活性和適應性的公司治理系統，并且可能是這個世界上最有靈活性和適應性的一個。從二戰前到二戰后，從高增長時代到長期的停滯和現時代，日本的“企業集團”模式和公司治理景觀已經隨著時代而發生了根本性的改變。從家族控制到政府控制和銀行控制，從股東控制到經理和雇員控制再到向股東控制的回歸，從集中所有權到交叉持股再到分散的公眾持股，日本在不同類型的“企業集團”和公司治理結構基礎上都取得了卓越的商業和經濟成就。

　　最需要我們做的也許不是羨慕日本在其現代化的過程中如何在很多產業領域里戰勝了西方強國，而是學習，學習日本如何在學習西方強項的同時保持著自己的傳統，并在二者的結合之中創造出了現代日本企業的競爭優勢。三菱創始人巖崎家族在東京的舊宅被作為日本國家級“重要文化財產”保護起來，這是由一棟西式現代建筑和一棟日本傳統建筑共同構成，但是在其整體的設計和風格上，并沒有什么不協調的感覺，甚至讓你覺得這更有其獨特的一種美。有容乃大，在認真虛心學習的過程中，自然地堅持自我，不卑不亢，這也許是我們今天的中國企業面對各種所謂先進模式時候的應有態度。

　　中國到目前為止仍然有很多學者在鼓吹、很多官員在熱衷、很多企業在追捧日本“主銀行控制和交叉持股形成的系列企業制度”。殊不知，這套制度完全是日本企業基于其傳統家族財閥企業的制度和文化遺產，受到解散財閥、反壟斷法律等強烈外部沖擊后，而被迫調試出來的一種結構。人們的行為是在某種內在目標驅動下而對特定外在條件和約束的反應。中國企業要自強的內在動機可以跟日本一樣，但是沒有相同的條件和約束，也就不會產生相同的行為。中國既沒有強大的家族財閥企業傳統，又沒有受到像美國占領軍之于戰敗后日本那樣強大的外來施加的激進變革措施，畢竟政策上推動和形式上制造出來“主銀行和交叉持股”這種外在的制度形式，也不會產生相同的結果和效能。我們不是曾經推行過“主辦銀行”制度嗎？但是在銀行自身的治理結構存在嚴重問題的情況下，它有動力和能力去監控好企業嗎？至于交叉持股，對于中國企業來說更是一種沒有必要的選擇。

　　如果說20世紀70年前的日本財閥企業采用層層控股和層層融資方式是很“先進”的，但在今天這種全球經濟和全球資本市場一體化、全球公司治理原則和標準一致化的時代，這種模式已經是“落后”，或者至少是“不合時宜”了。政府為什么要推進上市公司的

　　目前，中國的大型企業集團也在日益形成壯大，他們或者自身紛紛走上上市之路，或者是旗下的子公司早已上市。日本財團的選擇可能存在可借鑒之處，是在母公司層面開放股權、對外融資，母公司引入資本市場的外部控制機制，而對子公司實行集中股權的高度控制？還是在子公司層面開放股權、對外融資，對母公司保持高度控制，再往下對子公司和孫子公司進行層層控制，這就是傳統企業集團和現代國際化企業集團的分歧點所在。母公司作為公眾公司，股權分散、結構透明，可以在全球各個資本市場上上市和融資。子公司的上市就是出于業務成熟或者風險分擔需要而進行的獨立和分拆，不需要通過下屬公司來層層融資、“圈錢”。這樣的集團，總部可以對下屬公司進行各種模式和各種程度的控制，并且這種控制完全是為了資源調配、產業發展和商業競爭的需要。相比之下，那種層層控股、層層上市的做法，一方面是很“一廂情愿”，提高“我方”資本的控制力和控制面;而另一方面，是其中在所難免的關聯交易，有意無意地就侵犯了少數股東利益，結果喪失信譽，失去資本市場和投資者支持，最終是難以真正地有所作為。無論選擇哪一條路，別人的經驗永遠只能是參考或者借鑒，路終歸要自己走。

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