無論過去與未來，日本財閥企業的分分合合都注定與日本經濟的衰落和復蘇緊密聯系，其治理思路的轉變改變不了它們在日本經濟中的地位

　　文/仲繼銀

　　明治維新(1868年)讓日本走上了興盛之路，直到第二次世界大戰日本戰敗為止，主導日本經濟的主角是財閥企業。

　　二戰結束后，美國占領軍認為推動日本走上軍國之路，并為戰爭提供了經濟支持的罪魁禍首就是日本的財閥。

　　日本財閥因此而被強制解散，財閥家族持有的股份被賣給了公眾。據估計，從財閥家族轉讓到公眾手中的股份總量占了日本公司股本總量的40%。這導致日本在戰后的最初幾年時間成為公眾持有企業股權比例最高的歷史時期，1949年時約為70%，但這種情形并沒有持續多久，財閥很快就重新回到了日本經濟的中心。

　　根據戰后解散財閥委員會的定義，凡是財閥母公司(本社)持股10%以上的企業均屬財閥集團內的企業，包括由財閥子公司再往下控股的企業。按此標準計量，三井、三菱、住友和安田等四大財閥的資本總額占全部企業資本總額約1/4，四大財閥下屬金融機構(包括銀行、信托公司和保險公司)資本總額則占到全部金融機構資本總額的一半。

　　財閥:家族控股下的企業金字塔

　　住友(始創于1590年)和三井(始創于1673年)是最老牌的日本家族企業財閥，興起于明治維新之前的德川幕府時期(1603-1868年)。三菱的起步相對較晚，是從明治初期由巖崎彌太郎所創建的一個海運公司開始的。明治維新之前，日本處于發展緩慢的封建社會時期，三井、住友等這樣已經持續了200多年時間的企業，都是100%的家族所有。完整、嚴格的家族憲章為其企業治理的基本原則。

　　明治政府為日本的傳統家族企業和當時新興的家族企業成長為大型的財閥企業集團提供了第一推動力，否則難以想象日本的家族企業何以如此強盛，并發展成為國家經濟的統治性力量。明治維新中，日本政府出資興辦了大量的工礦企業，但這導致了政府的大量負債。為了解決政府的財務負擔過重問題，1880年明治政府大規模，但同時也是低廉地出售“國有企業”。三井、三菱、住友等當時已經有一定實力的家族企業都從中購買了一些重要企業，從而各自掌握了一些日本的重要產業，如鋼鐵、煤炭、水泥、金屬、機械、造船和紡織等等。很多研究日本的學者認為，這是日本財閥的真正“起點”。正是這些產業，尤其是礦山，為這些家族企業的擴張、進入其他領域提供了持續穩定的現金流支撐。

　　如同中國的紅頂商人一樣，財閥家族與明治政府也發展出了類似的一種互相支撐、互相利用的互惠關系。如三井家族通過在最初幾年的困難時期里大力支持了明治維新運動而得到政府的信任，承擔明治政府的金庫代理業務。這使其發展出了龐大的全國性的分支網絡。三井物產，獲得了日本國有煤礦優質煤出口業務的壟斷經營權。當時這些煤出口到中國，利潤十分豐厚，1876年為此建立的上海辦事處就是三井走出日本的第一站。

　　業務擴張和引入優秀的家族外人才這兩方面的需要，導致這些家族企業開始以組建新形式的企業——公司的方式開疆拓土，從事新事業。開始吸收家族之外的股權資本，包括公眾資本，但是家族保持控股地位。這樣逐漸形成了最上層是家族，家族持有絕大多數股權的財閥總公司(本社)，往下是一層、二層、三層，并構成了層層控股的企業金字塔。

　　開放股權:向現代企業集團漸變

　　到了20世紀之后，在不放棄家族對企業絕對控制權的前提下，日本家族企業進行了更多的外部股權融資，以至日本的資本市場得到了高度的發展。1936年，日本公司的股票市值總額達到了其國內生產總值的136%。即使是全球資本市場如此發達的今天，也只有美國和英國等極少數國家公司股票價值總額超過了其國內生產總值，這讓我們不得不驚嘆日本歷史上的這種家族企業和資本市場高度發達狀態。除了股權集中度相對還是比較高之外，總體上可以說一種股東至上和股東所有權主導的公司治理文化。

　　財閥家族除了對本社(就是控制財閥集團企業的總公司)和重要的第一層子公司保持著很高的股權比例之外，財閥整體對下屬企業的控股比例下降趨勢十分明顯。1929-1943年之間，除安田之外，四大財閥中的三井、三菱和住友，財閥整體持有下屬企業股權的平均比例基本都從50%左右降到30%多一點。安田對下屬企業的持股比例保持在比較穩定的狀態，是因為安田在這一期間沒有像其他三大財閥那樣大踏步地發展，其下屬企業數增加很少。不過從四大財閥1928年時對其第一層子公司的控股比例來看，安田已經是最低的，只有48.1%，而三井、三菱和住友對其一級子公司的控股比例分別是90.6%、77.6%和80.5%。

　　1945年，財閥被解散時，四大財閥企業集團中，三井和三菱的本社——母公司也都已經不是100%的財閥持有。三井和三菱是家族、財閥的第一層下屬企業和財閥外股東共同持有本社的股份。三井是三井家族持有63.6%的本社(三井合名)股份，加上第一層下屬企業，財閥總體持有64.5%的本社股份。三菱是家族持有47.8%的本社(三菱合資)股份，加上第一層下屬企業財閥總體持有58.6%。這種股權集中控制的程度基本跟當前中國的上市公司差不多，也被認為是開放股權的第一步。直到被解散時，住友和安田的本社股權仍然是封閉的。安田是家族100%持有本社(安田保善社)股權，住友則是家族持有83.3%的本社(住友合資)股權，第一層企業持有另外的16.7%。我們可以按外部人持有其本社股權比例給四大財閥的股權開放程度排序:三菱、三井、住友和安田。財閥下屬子公司和孫公司的股權開放程度要比母公司大很多，就對一級子公司的財閥控股程度來說，由高到低依次三井、三菱、安田和住友。二級子公司——孫公司的財閥控制程度由高到低依次是三菱、三井、住友和安田。

　　從被解散后的日本財閥企業集團的所有權變化可以看出，日本企業已經呈現出其逐漸開放股權的趨勢。三菱、三井等財閥企業集團也已經開始在母公司層面上擴大所有權開放程度，而對子公司保持著較高程度的股權控制，逐步向現代企業集團的治理結構模式方向轉變。雖然這只是一種假想，實際會如何演變無從考察，不過我們可以簡單地與意大利家族企業做個對比。同樣是戰敗國，

二戰前的意大利經濟也是家族企業統治，但是沒有引起美國人的痛恨，因此沒有在二戰后被強行解散。今天的意大利是大家族控制的大公司已經轉為國際化的運作模式，剩余的則是汪洋大海一般的中小家族企業。如果沒有解散財閥這一外部施加的激進制度變革，日本大概也基本是這個樣子，可能也就不會有下文要探討的日本戰后這種缺乏真正控制中心和總部的所謂“企業集團”了。

　　“系列企業”:交叉持股成就關系企業網

　　日本經濟的另一特點就是企業之間的交叉持股，究其根本，戰后日本銀行主導、法人相互持股這一“系列企業”制度可以說有其獨特的歷史和制度根源。

　　日本政府的戰時統制經濟措施廢除了家族股東對企業的控制權，甚至一度以戰時法令的形式廢除了股東的分紅權，企業經理直接聽命于政府的計劃官員，按戰爭需要組織生產。這直接奠定了戰后股東退居二線、銀行走向前臺、經理和政府官員操控企業的所謂“日本模式”的心理和文化基礎。解散財閥的舉措，進一步割裂了明治維新開始積累起來的日本的股東主權文化和戰后日本企業之間的聯系。

　　戰爭和解散財閥作為“外部沖擊”，隔斷了日本的家族財閥企業按照其本來很強的股東主權主義的邏輯和逐步分散股權的路徑，使其未能完成其向現代國際化企業制度模式自然演變的過程，但財閥還是為戰后日本新形成的“企業集團”——系列企業，提供了重要并不可或缺的制度和文化基礎。

　　戰后日本企業的交叉持股本身有相當一部分直接就是財閥的“遺產”。在主要靠自我融資，資本相對短缺而又要保持控制的情況下，財閥下屬企業之間已經存在著大量的相互持股現象。以被解散時住友的主要企業股權結構為例:住友銀行除住友家族和住友本社分別持有11.3%和24.1%的股份之外，其他住友公司持有16.7%，這樣合計起來就保持了52.1%的控股權。住友信托銀行的主要股東則是住友銀行，住友家族、本社和其他住友公司是其小股東，總計持有45%。住友起家產業和核心企業——住友金屬礦產的股權控制比較嚴，家族直接持有53.4%，然后是住友本社持有26.6%，加上住友銀行和其他住友公司總計100%，完全為財閥自己擁有。我們從住友的主要企業都可以看到類似的持股結構,而在解散財閥的過程中，只是解散了本社，并把家族持有的企業股份轉賣給了公眾，但沒有涉及下屬企業相互持有的部分。

　　解散財閥的結果，就是把表3中的住友家族和住友本社兩個集中持有的股東變成了分散持有的公眾股東。公眾可以在短時間內就持有大量股份，卻難以在短時間內就學會做企業的股東。而且戰后日本普通民眾極為貧困，以至1949年東京證券交易所重新開業之后，民眾蜂擁而至，出售股票，為日本企業增加法人相互持股提供了充分的股票來源供給。正是財閥家族股份轉賣給公眾后股權高度分散所帶來的并購威脅，以及“父母去世了，兄弟姐妹要互相幫助”這一財閥集團企業的文化遺產和經理情感要素等等，共同推動了戰后日本企業的法人相互持股和安定股東制度的形成。以至到了1991年，金融機構和非金融企業合計持有日本公司全部股票的比例達到70%，正好把1949年個人占有70%的狀態翻過來了。

　　可以說，交叉持股是戰后日本企業在其獨特的制度、文化遺產和歷史條件約束下所“生成”出來的一種在股權分散條件下，保持企業控制權的做法。我們習慣上籠統地說，英美模式是股權分散而日德模式是股權集中，這是很不準確的。事實上，日本是這個世界上除了美國和英國之外，公司股權分散程度第三高的國家。

　　為什么面對股權分散和并購威脅，日本企業走上了交叉持股，而不是像美國企業那樣采取一系列的反并購措施？這除了前財閥企業的交叉持股遺產及前財閥成員企業之間的情感聯系等軟性因素之外，法規方面的硬性因素，尤其是戰后《反壟斷法》的法人持股比例限制以及《公司法》的禁止企業回購自身股票(1998年修改)等起了重要作用。前者使美國公司抵御并購威脅的“白衣騎士”變成了日本公司的“兄弟姐妹眾人齊上陣”，后者則使美國公司化解收購危機的回購股票做法(“綠色郵件”敲詐)在日本變成了必須由“關系戶企業”來做。

　　看看現代日本所謂六大企業集團的形成和構成，尤其是其中直接起源于財閥，并且延續了財閥商號的三菱、三井和住友，我們可以發現財閥的制度和文化遺產，尤其是前財閥成員企業經理們相互情感因素在其中的作用。通常所謂的六大“企業集團”，實際上完全是兩個類型。如果說三菱、三井和住友屬于“父母早亡”之后遺留下來的“親兄弟”們自然團結在一起的，那么芙蓉、三和和第一勸銀，則屬于模仿前者而形成的“結拜兄弟”。前三井財閥成員企業經理們是在1946年6月，三井家族委員會剛被解散后馬上就開始了他們定期的“午餐會”。住友和三菱的財閥成員成立其各自“總裁會”的時間也很早，分別是1949年和1950年。相比之下，芙蓉、三和、第一勸銀等“新集團”，則是在日本戰后銀行主導的經濟體制下逐步形成的。三和集團是在1967年由44家企業結盟而成，第一勸銀“集團”的形成更晚，它們于1977年由48家企業結盟而成。

　　“財閥遺產”成為了三菱、三井和住友這三大集團比芙蓉、三和、第一勸銀等另外三家凝聚力更強，更像是“一個集團”的根本原因。僅是他們主要核心企業共享來自前財閥、傳承幾百年了的同一“商號”這一點，就是以銀行為中心的新集團所不能比的一大優勢源泉。而且，在成員構成和組織上，芙蓉、三和、第一勸銀等也明顯更為松散，主要是以作為其中心的銀行的巨額融資為凝聚，與其說是“集團”，不如說是“互助會”或者“俱樂部”。這三家新集團，最多可以說是一種比較松散的金融性的企業戰略聯盟，各有一家大銀行作為戰略聯盟中心企業。日立制作所同時加入了芙蓉、三和、第一勸銀三個集團，這種自身已經成長為日本一個舉足輕重的集團性質的企業，它與其所加盟的“集團組織”之間，只是一種友好關系，目的是為了利用更多方面資源。

　　走向未來:國際化的公眾公司

　　源自舊財閥的三大集團和以銀行中心的三大集團所共同具有的主要特征就是主銀行和交叉持股。但是這兩個曾被作為其優勢源泉的戰后日本企業體制的主要特征，在日本高速增長時代結束和泡沫經濟崩潰之后，都受到了普遍的詬病。這種詬病并不僅僅是來自美國，在日本企業內部，也形成了一股強大的反思和自主改革力量。

　　正是在缺少股東主權的約束和在銀行的大力支持下，日本企業大量投資，大量購買地產和股票，吹起了地產和股票兩大泡沫，既葬送了持續幾十年的高增長，也帶來了十幾年的“迷失”和艱巨痛苦的調整。金融業失敗、制造業保持勝利，這是很清晰的戰后“日本模式”的結局。

　　事實上，我們以前所熟悉，甚至津津樂道意欲模仿的那些戰后日本企業的傳統體制特征，從主銀行、安定股東、交叉持股到終身雇傭等等，無一不在逐步地減弱和消解。

　　從1987-2003年間，股權被交叉持有的日本企業比例從93%下降到了83%,也就是已經有接近20%的公司不存在交叉持股現象。交叉持股所占的企業股份比例更是大幅度的下降,銀行通過交叉持股持有的企業股份比例從6.70%降到2.99%，產業公司通過交叉持股持有的企業股份比例從10.67%降到了3.76%。與此同時，安定股份占全部企業股份的比例也在大幅度并逐年地下降。

　　也許現在就斷言日本以銀行為中心、通過交叉持股所形成的“系列企業”制度或說“關系企業網”已經宣告破敗還為時尚早，但是可以肯定的一點是，相比日本泡沫經濟崩潰之前那段時間來說，銀行在日本經濟和企業系統中的地位與作用都在下降。從制造業中成長起來的那些新興大型國際化的日本集團企業，已經不再主要依賴銀行融資，而是走上了全球資本市場，通過全球發股、發債來融資，并且由此成長為新型的日本企業集團。日立、豐田、索尼以及東芝、佳能、富士通等等這些真正并且勢力日益強大的日本集團企業，其運作模式已經完全不同于舊式財閥企業，也不同于經典的日本系列關聯企業模式，以至一些日本學者認為研究這些國際化大公司的治理結構已經不能算是研究“日本的公司治理”問題了。

　　1910年開始創業、1920年正式設立的日立制作所，是原屬舊日產財閥系的企業。日產財閥形成的時間比較晚，與其他日本財閥有一個最大的不同點，就是從其開始就沒有一個主導性的家族，起步就不是家族企業。近年來，日立的改革步伐很大，日立系統在全球有近20家上市公司，已經整齊劃一地按照2003年日本修正的《公司法》轉變為了外部董事占1/3以上的“委員會制公司”。日立制作所自身也是上市公司，并且是在全球主要市場均上市。日立制作所上市的交易所包括日本國外的5個——盧森堡、法蘭克福、阿姆斯特丹、巴黎和紐約和日本國內的5個——東京、大阪、名古屋、福岡和札幌，共計在10個交易所有股票掛牌。日立股東總人數達41萬，外國人持有其股權30%以上。作為日本“國際化”步伐邁得最快、國際化程度最高的企業，索尼的股東基礎就更為廣泛了，在日本國內的5個交易所上市，在海外的紐約、太平洋、芝加哥、多倫多、倫敦、巴黎、法蘭克福、杜塞爾多夫(詩人海涅的故鄉)、布魯塞爾、維也納和蘇黎世等11個交易所上市，股東總人數83萬。

　　日漸分散的股東結構也給日本財閥企業帶來了嶄新的面目，股東的公眾化也已成為日本財閥企業的發展趨勢，而這并不會影響其仍將在日本的經濟版圖中扮演重要的角色，因此，在某種程度上，這種轉變將更加有利于日本財閥適應新的世界經濟環境，更加靈活地參與國際競爭。

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