中國民企的十四個病癥(4)

　　病癥八：責任感“拋在身后”

　　盡管民營企業(yè)作為企業(yè)形式的一種，其首要任務毫無疑問的應該是搞好經營工作，創(chuàng)造經濟效益或物質財富，促進社會經濟發(fā)展，而且，如果企業(yè)失去了創(chuàng)造物質財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優(yōu)秀的企業(yè)絕對不是僅僅“銷量第一”或“利潤第一”的企業(yè)，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經濟下的民營企業(yè)與社會有著

千絲萬縷的聯系。民營企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關系。民營企業(yè)的發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業(yè)更應該主動擔負起自己的社會責任以及對內部員工的責任，從而為自己的長遠發(fā)展奠定一個堅實的基礎。

　　但是，部分民營企業(yè)往往為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的“拋在身后”，全然不顧自己的社會責任，進而導致企業(yè)處處以眼前的得失為重，不從企業(yè)長期利益或企業(yè)員工的利益出發(fā)考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，民營企業(yè)社會責任感的匱乏，直接致使一些員工對企業(yè)不滿，企業(yè)整體“軍心不穩(wěn)”，產品質量蒙混過關，品牌形象漸漸受損，企業(yè)難以健康持續(xù)發(fā)展，而且對社會風氣也會產生負面影響。而且，從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關系也是互動關系，是“雙贏”的。無論是一個產權多元化的國有企業(yè)還是一個產權單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負責任的企業(yè)，這個企業(yè)所在的社區(qū)和國家才能真正的發(fā)達繁榮，企業(yè)自身才能走上更高的層次乃至實現常盛不衰。因此，把社會責任感“拋在身后”的民營企業(yè)應該向富有社會責任感的優(yōu)秀企業(yè)學習，以增強自己的社會責任感，肩負起自己的各種社會責任。例如，為了倡導全社會都來關注、生產、使用節(jié)水節(jié)能型洗衣機，海爾除了宣布停產非節(jié)水洗衣機之外，還表示愿意把最新研制出來的滾筒洗衣機“自動擋節(jié)水技術”無償捐獻出來，轉讓給愿意與海爾共同推動全社會節(jié)水事業(yè)的洗衣機同行。可以想象，海爾此舉將有助于喚起整個家電業(yè)的社會責任感，從而承擔起企業(yè)應有的社會責任，非常值得中國民營企業(yè)認真學習。

　　病癥九：“張飛”領導“諸葛亮”

　　民企的主要決策者和高層管理者一般是與老板有著“淵源關系”的“嫡系部隊”，或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限，卻讓專業(yè)人才的作用受到很大限制。例如，民企經常會出現對技術一知半解的人管技術，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類似讓“張飛”去領導“諸葛亮”，結果可想而知。有的時候，一件交給專業(yè)人才十分鐘就可以解決的事情，其領導卻要花上幾天時間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業(yè)人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現“劣幣驅逐良幣”的人才流失現象。

　　當然，筆者這樣分析并沒有“技術人才一定要技術人才來管”的意思，只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現。簡單點說，公司花高價錢請來的專業(yè)人才，卻在實際工作中無法充分發(fā)揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費。那么，如何才能避免“張飛”領導“諸葛亮”的尷尬局面呢？筆者認為，應該從以下兩個方面入手。一方面，民企老板要真正認識到“張飛”領導“諸葛亮”給企業(yè)帶來的危害，明確誰是“張飛”，誰是“諸葛亮”，更重要的是充分信任自己選拔的專業(yè)人士，充分授權，并創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，充分發(fā)揮專業(yè)人士的才能和作用。另一方面，民企老板要為公司的健康發(fā)展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，而不是任人唯親，而后正確評估“嫡系部隊”的存在價值和負面影響，把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當作“擺設”，甚至是公司前進的絆腳石。

　　病癥十：三個領導一個兵

　　有一些民營企業(yè)或因為組織關系本身就非常混亂，或者出于一定的“政治目的”，如，讓領導之間相互牽制，經常會出現“三個領導一個兵”的荒唐局面，令下屬做起事來，不是“左右為難”，就是“進退兩難”，總之是“難上加難”。例如，某公司的人力資源部居然有四個領導可以對其直接發(fā)號施令，而且似乎都是“直接領導”。有的時候，幾個領導之間的意見“背道而馳”，但是又一個不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求“最佳方案”。這種現象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的“周旋”上。

　　出現“三個領導一個兵”的企業(yè)，要解決這種困境，就必須首先從民企老板自己的思維入手，下定決心，集中召開管理層會議，認真聽取下屬的具體意見，然后綜合分析，理順企業(yè)的運作流程，確定正確合適的組織架構，保證一個下屬只有一個直接領導。其次，做企業(yè)就是做企業(yè)，政治思維弊大于利，企業(yè)里玩政治大可不必，何況相互牽制的結果必然是責權不明、很難決策、經營效率低下，因此，民企老板應該少一些或杜絕政治思維，將心比心，真誠的對待身邊的高層領導，相信自己選拔的人才，唯有這樣才能從根本上避免“三個領導一個兵”的荒唐局面。

　　病癥十一：公司是個“足球場”

　　有的民營企業(yè)簡直就是個“足球場”，仿佛每天都在踢“

　　從這個事例中，我們不僅看到李經理的“球技高超”，以及由此造成的小劉工作效率降低，而且可以管中窺豹，認識到部分“踢皮球”現象往往是管理者的“私心”所致。尤其是當缺乏監(jiān)督機制的時候，管理者的“私心”更加容易造成對企業(yè)的危害。對于如何解決公司的“足球場”問題，筆者認為最好以下從兩個角度入手。其一，根據公司的實際狀況，建立良好的管理監(jiān)督機制和內部溝通渠道，對于類似“李經理”的球場高手一旦有充足的證據，就應該給予其相應的處罰。如果處罰之后依舊不能反省自己的錯誤，我行我素，那就應該盡快辭退，因為一個缺乏責任心又私心濃重的管理者必然會持續(xù)給企業(yè)帶來危害。其二，公司人力資源部在招聘員工時就應該對前來面試人員的責任心進行比較公正深入的考核，在公司門外就對其有個比較客觀的了解，盡力避免“李經理”似的員工進入公司。