破譯死結的8種方法

　　死結的內在關系往往錯綜復雜，如能理清其脈絡，也就找到了破譯它的密碼

　　文/黎沖森

　　當管理咨詢死結出現后，合作雙方該怎么辦？TCL智能家電設計公司副總經理李勁認為，“雙方應調整思路，明確各自職責、合作方式和內容。”國內某知名家電企業人士則表示

：“通過雙方溝通，把合理的留下，不合理的剔除。”但盡量避免管理咨詢死結的出現，可以從管理咨詢公司和企業兩個方面提出有關“破譯”方法。

　　從企業層面說，可以從以下角度入手。

　　方法一：識破偽包裝法

　　優秀的管理咨詢公司一般有豐富的咨詢經驗和不少成功案例，并在業界有良好的口碑。因此在尋求與管理咨詢公司合作時，企業首先應該對其做一番考量。《打敗“麥肯錫”》一書的作者王瑤把管理咨詢公司的“偽包裝”經典地歸納為“兩夸兩虛”，即夸大公司形象、夸大公司業績、虛擬組織結構、虛擬公司團隊。

　　在夸大公司形象方面，管理咨詢公司常把自己吹噓成行業內頂尖或一流之類，儼然自己就是中國的麥肯錫，甚至比麥肯錫還麥肯錫。

　　在夸大公司業績方面，常用以下三板斧：一是化私為公。即把個人過去的咨詢業績說成是現在公司的成功案例，甚至還有職業經理人把自己以前就職過的企業當作自己新成立的咨詢公司的案例。二是小中見大。即把小項目夸張成大項目，如本來只為某集團的某一方面或子公司做過咨詢，結果對外說成給某集團做過咨詢。甚至還有的采取“把大化小”策略，如給某集團做過咨詢，而該集團有四家子公司，于是就說為五家企業做過咨詢。三是無中生有。把根本沒做過的項目說成自己做過，策略是以“替客戶保密”為由，不便列出客戶名稱。還有就是把明明不成功的項目說成是成功的項目。

　　在虛擬組織結構方面，本來公司規模很小，卻設有戰略咨詢部、投資銀行部、業務發展部、行政管理部、人力資源部、客戶服務部等等。

　　在虛擬公司團隊方面，如對外號稱擁有上百人的咨詢人員，并列出一大堆教授、專家名單，其實公司可能只有一二十個專職咨詢顧問。企業可以從管理咨詢公司的這些偽包裝中去研判真偽，以避免貿然與之合作后出現不測。

　　方法二：觀察談判法

　　在與管理咨詢公司談判過程中，李勁認為，可以考察管理咨詢公司的工作效率。企業在對管理咨詢公司把不準的情況下，可以觀察這些主要環節：管理咨詢公司的業務流程是否科學，是否擁有廣泛的知識面，是否提出了創新性論點，是否在深入了解本企業，是否熟悉本行業，是否有類似的實踐經驗，是否是在現學現賣，甚至是否只是在外面“忽悠”行騙等等。通過對這些過程進行觀察，評估出管理咨詢公司的實力與自己要解決的問題的所需能力是否匹配，進而決定是否與其合作。同時在此過程中，企業還應保持一種正確的心態，既不夸大管理咨詢公司的能耐，也不漠視其價值。這樣就把管理咨詢死結規避在雙方簽約之前。

　　方法三：研判方案法

　　管理咨詢公司提供咨詢方案后，企業可以對以下方面進行關切：

　　一是方案是不是閉門造車的結晶。大亞科技集團有限公司汪霞接受本刊采訪時說：“一個好的咨詢方案是通過結合企業實際并深入企業調查后作出的。”因此，管理咨詢公司與企業之間是否形成過有效互動是關鍵。一個真正好的管理咨詢方案的出臺，離不開企業密切合作，甚至在很大程度上取決于企業自身的投入力度。只有企業自身積極融入其中，才能讓管理咨詢公司更多地深入企業肌體，診斷出企業的病機和病理，在企業的支持下不斷加以修正，最后形成一個被企業認可而又是實際需要的管理咨詢方案。

　　二是方案是否真正切中了企業的現實需求，提出了企業本應關切而又忽視的重要東西，并提供了相應的原創性解決思路。

　　三是方案可執行性有多大。很多管理咨詢公司在咨詢方案中常提供大量的解決模塊，并提供了看似合理的理論和調研依據，其實它們常常華而不實、好看不中用。同時，還要看其執行程序是否合理。

　　四是要對方案進行風險評估。在既有和可預測的企業內外環境條件下，這些風險主要來自哪些方面，企業有沒有能力與條件去規避這些風險？

　　方法四：洞悉落實法

　　在實施咨詢方案時，企業可以洞察管理咨詢公司的有關變化。上海交大昂立股份公司人力資源經理鄧暉說：“管理咨詢公司給企業開出方子后，往往執行力會滯后，使‘治療’的過程與結果不匹配。”為此，上海昊科營銷管理咨詢公司高級咨詢顧問許瑞和詹強提出了三點“注意”：

　　一是雙方各自或聯合成立的項目執行小組是否融合。如果是聯合項目小組，那要看項目小組成員組合是否合理，最好成員之間能取長補短、優勢互補；如果是雙方各自成立項目小組，那兩者之間應是由不同的項目塊面去對應不同的人，使項目組有機交融，猶如一個虛擬的法人組織，共同去保障項目高效運行。

　　二是關注管理咨詢公司派遣人員的變化。管理咨詢公司談判時，往往會派遣其最強陣容參與，但項目談下后，就換一幫人馬，甚至在服務執行過程中還經常調換人手，而這些人員的職業素質可能大打折扣。在服務過程中，其核心人員也可能忽隱忽現，或者只掛個職。當付款期要到時，其核心人員可能就露面了。同時要關注其派遣的項目總監的職業素質。由于雙方在咨詢信息上的不對稱，因此項目總監的職業素質可能就決定著項目的實施效果。

　　三是謹防管理咨詢公司提供的咨詢服務“虎頭蛇尾”。為客戶持續產生價值是衡量管理咨詢公司是否優秀的重要標志。不少管理咨詢公司開始時還能釋放“亮點”，但稍執行一段時間就光芒暗淡了，因為其往往服務流程和咨詢體系渙散，不能持續為客戶創造價值，“死結”也可能由此而生。

　　方法五：謹防交易法

　　企業在與管理咨詢公司合作中還要預防因“一錘子買賣”而造成“死結”不解。“一錘子買賣”是指企業和管理咨詢公司的合作局限于某個具體管理咨詢環節或企業的某個權宜的需求。這類合作往往時間色彩很重，但對外意圖曖昧。比如，企業要做高層人事調整等，或管理咨詢公司明知自不量力要伺機退出咨詢服務等，都屬于這個范疇。合作特征是各自心知肚明，但又有難言之隱。企業的心態是要“借刀殺人”；管理咨詢公司的心態是“乘虛而入”，不賺白不賺。“一錘子買賣”其實對企業和管理咨詢公司來說都是一種風險，因為企業有可能使變革半途而廢、目的不遂，管理咨詢公司也有可能偷雞不成反蝕一把米。所以，雙方最好不要把它當作一錘子交易去做，而是把合作當成一個過程進行運作。

　　其實，作為合作當事雙方之一的管理咨詢公司，“死結”一旦形成，同樣也不是一件好事。因此，管理咨詢公司也需要找到預防“死結”出現的入手角度。

　　方法六：弄懂意圖法

　　企業有病找管理咨詢公司醫治，但真正要完成“治”的過程，主動權在企業。如果企業只看不治，管理咨詢公司再高明也將無可奈何。因此，搞懂企業決策層和管理層的變革決心和行為意識是管理咨詢公司從“死結”中解套的第一道關。

　　國內某知名家電企業人士說：“通過深度和多層次的溝通，管理咨詢公司要去了解行業，了解企業家，不能把模塊拿出來就用，而應該把眼光放寬點。” 北京蔚藍遠景營銷顧問機構總裁曾朝暉則提醒說：“合作前應對企業作充分了解，有把握才合作，否則付錢也不要干。”

　　星際國際傳播機構資深品牌營銷顧問張兵武進一步分析：“隨著企業發展規模的變化，企業與管理咨詢公司之間的溝通機制容易導致雙方溝通不暢。尤其與大企業的前期溝通比較麻煩，常常在與部門經理溝通了半天后才發現原來只屬于他個人的觀點，最后還得與他上面的領導重新溝通一遍。比如，我們曾與佛山一個做照明的企業談合作，先與該公司的市場總監談。其實他自有成見和想法，他的目的是想通過與我們交流看看自己的市場感覺如何，當然他對我們比較滿意。接下來，我們與他的老板再講了一遍，當然老板也比較滿意。但最后還是沒有合作成，因為那市場總監說：‘就是過不了我這關！’小企業好一點，其老板往往自己就沖鋒陷陣。”

　　其實，這主要包括兩個層面：一是企業決策層是否真有引進管理咨詢服務的誠意與激情，而不是抱著試試看的心態，甚至三心二意，因為他們的意志力將決定企業變革的寬度與力度。沒有他們明確的全力支持，管理咨詢方案再在理，也只能是等著管理咨詢公司把“死結”套在自己脖子上。出現這種情況的另一個“托辭”是，企業決策者輕易委任二線工作人員去應付這攤子事。這時管理咨詢公司自己就要留個“心眼”以應付合作后的不測了。二是企業管理層(包括中高層管理者)是否對引進管理咨詢服務達成了共識。因為要作出一個優秀的管理咨詢方案或最終要使咨詢方案得到有效執行，很大程度上都得仰仗他們，獲得他們真心的支持與合作，否則等待你的可能就是責難和陷阱。這就看管理咨詢公司自己有沒有優秀的溝通能力，能否在企業內部營造出良好的變革氛圍。

　　方法七：遠離執行繩套法

　　對管理咨詢公司而言，企業是否擁有強有力的組織執行系統至關重要。曾朝暉說：“咨詢結果好壞與企業執行配合力度息息相關。除了必要時修改方案外，企業應加強團隊培訓力度，提高執行力。”美世人力資源咨詢公司咨詢師李彤說：“企業常不按照設計方案去實施。其實，企業普遍不重視人力資源工作，而且有關管理平臺也很落后。” 無錫藍哥智洋營銷咨詢公司總經理于斐更擔憂地說：“好方案常得不到好的執行，或者執行力不夠。”某咨詢公司老總接受采訪時甚至氣憤地說：“某某公司里的那幫人簡直就是烏合之眾，什么都做不了！”他的話中可能有相當的氣話成分，但要是自己也遇上了這類客戶，恐怕也難保不發出這類感嘆，因為很多咨詢公司的人都渴望自己成為“英雄”。

　　本來要作出一個好的管理咨詢方案就不容易，要是做了一個優秀的咨詢方案又因客戶沒有強大的執行力而不能執行到位，這不僅對客戶(企業)是一大損失，而且對管理咨詢公司來說更是一大委屈，因為在外界看來，企業引進管理咨詢服務后的成敗在很大意義上都是管理咨詢公司的能力因素所致。所以，自信的管理咨詢公司在為企業提供咨詢服務時最好先摸摸企業執行力的脈，以免自己“無緣無故”就踩上了“死結”的繩套。

　　方法八：不含糊定位法

　　管理咨詢公司習慣給企業定位，卻常常忽視給自身定位，由此也可能帶來“死結”纏身。

　　國內某知名家電企業人士指出：“管理咨詢公司定位要清晰，是服務職能，不能把自己定位為行業制定者、管理者。”張兵武也認為：“國內咨詢業還處于成長期，本土管理咨詢公司對自己的定位都很模糊，還沒有專業化，幾乎是有業務就接。國外管理咨詢公司相對比較明確，跟自己的專業相關的業務就接，不相關的就不接。從客戶(企業)方面說，定位也很模糊。企業有時也不知道自己的病到底在哪里，只知道自己有病，不是從專業角度去認識和請進自己實際需要的咨詢服務，如在品牌、戰略等咨詢方面，盲目找醫生。企業往往會把業務都交給一個咨詢公司去做，而不是分專業分別交給不同的專業咨詢公司。其實，企業需要不同的服務就應去找不同的咨詢公司了解和解決相關問題，以免管理咨詢公司給自己開出的藥方只是‘安慰劑’。” 深圳市愛基投資咨詢公司總經理劉愛基補充說：“企業不能寄望于咨詢公司為自己解決所有問題，因為具體問題千差萬別，咨詢公司沒有能力一一做到，以免導致失望；也不要自始至終對咨詢公司表示懷疑，因為這樣，雙方的合作也很難進行。”

　　其實，這也是管理咨詢公司缺乏專業基礎和自信的一種表現。這種表現的另一種常見情形是，為迎合企業需求，常常惟命是從，一味地迎合企業主或主管人的個人好惡，而不是從滿足企業市場、品牌的實際發展需要出發。這最終既貽誤了企業發展，也傷害了咨詢公司自己。所以，咨詢公司的服務觀念也有待轉變。

　　附文：

　　死結的“變異”

　　雙方合作時間長了該不該換？這也是一個不可回避和忽視的選題。其實，企業與咨詢公司合作時間長了也可能出現問題。于斐接受采訪時指出，企業由此可能會加重依賴思想，抱著等、靠、要的心態，缺乏主觀能動性，一旦出現問題，自己不是想著怎樣去解決，怎樣防患于未然，而是一味地推卸責任。為此，張兵武說：“雙方矛盾可能會激化。咨詢公司不想再服務這個客戶，客戶也會有其他選擇的意向。客戶可能會認為，咨詢公司為自己服務久了，也會像自己一樣麻木，所以需要再從外界吸取新的理念、想法。這對咨詢公司來說是個壓力，但這不是完全負面的矛盾。”因此，咨詢公司或企業一旦遇上這類問題，應根據實際情況作出決斷。